Q10. 왜 OKR이 경영철학이고 조직문화라고 할까요?
좁은 의미에서 OKR은 목표를 설정하고 성과를 관리하는 방법론이다. 그러나 OKR을 넓은 의미로 이해하면 조직문화와 경영철학까지 포함하는 개념이다. 조직이 OKR이라는 방법론을 도입한다는 것은 경영자가 우리 조직의 구성원들이 어떤 사람인지에 대한 구성원들에 대한 인간관과 구성원들을 동기부여 시키기 위해서 조직이 무엇을 해야 하는지에 대한 믿음을 함께 반영하는 것이다.
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1️⃣ OKR은 조직문화이다
2️⃣ OKR은 경영철학이다
3️⃣ Beyond OKR: OKR을 넘어 사람경영으로
1️⃣ OKR은 조직문화이다
조직 내에서 구성원들이 무슨 일을 하고, 하지 말아야 할지에 대해 구성원들에게 알려주는 방법에는 크게 두 가지가 있다.
첫 번째 방법은 규칙, 규율, 절차, 지침 등을 통해 무슨 일을 해야 하고 하지 말아야 하는지 문서화하는 방식이다. 예를 들어, 출장 규정에 직급에 따른 기준, 출장 지역에 따른 기준, 출장 기간과 출장 목적에 따른 이용 가능한 교통수단과 이의 등급, 1박당 숙박 금액, 일비의 범위 등을 하나하나 규정하는 방식이다. 그리고 이를 지키지 않았을 경우에 어떻게 처리할 것인지에 대해서도 사전에 규정한다.
두 번째 방법은 조직문화를 통한 방식이다. 구성원들이 조직의 존재 목적, 조직의 목표를 이해하고 이에 근거해서 어떤 의사결정을 하는 것이 조직에 도움이 되는 방향일지 스스로 결정하도록 하는 것이다. 그 결정과 이를 따르는 행동이 실제 조직에 도움이 되는 방향이면, 주변의 리더나 동료가 긍정적인 시그널을 보낸다. 이러한 과정은 당사자뿐만 아니라 관찰자에게도 영향을 미치며, 구성원들은 이후 어떤 상황에서 어떻게 결정하고 행동하는 것이 바람직하다고 여겨지는지에 대해 학습한다. 이러한 과정이 반복되면 구성원들 사이에 어떤 판단과 행동이 조직 내에서 바람직하다고 여겨지는지에 대한 공통된 인식이 존재하게 되고, 이 공통적인 인식이 곧 조직문화이다. 따라서 조직문화를 통해 구성원들에게 어떻게 행동을 하는 것이 좋을지 스스로 결정하고 행동하도록 만들 수 있다. 예를 들어 출장 규정이 따로 있는 것이 아니라, 구성원이 스스로 생각하기에 적절한 수준의 비용을 사용하면 된다. 만약 출장 중 중요한 고객을 만나거나 동행하게 되는 경우라면 다른 지점에 업무협의를 위해 출장을 갈 때보다 더 많은 출장비를 사용할 수 있는 것이다.
환경의 변화 속도와 비교했을 때, 규칙, 규율, 절차, 지침 등의 변화 속도는 느리다. 따라서 빠르게 변화하는 환경에서 이미 정해진 규정을 따르는 것은 조직이 지금까지 해왔던 방식대로 잘하도록 하는 데는 도움이 될지 모르지만, 새로운 환경에 적응하는 방법이 되지 못해 성공의 덫으로 작용할 수 있다. 또한 구성원들이 생각하도록 하지 않고 문서화된 규정에 집착하게 만듦으로써, 실제 중요한 일이 아닌 행정적이고 절차적인 일을 처리하는데 많은 시간과 에너지를 소모하도록 만들기도 한다. 이러한 문서화된 규정이 많다는 것은 구성원들을 관리와 통제의 대상으로 보는 것으로 언제 규정을 어길지 모르는 감시의 대상으로 구성원을 바라본다는 시그널을 준다. 그리고 조직이 구성원을 믿지 못하면 구성원 역시 조직을 믿지 못한다.
OKR이 성공적으로 정착되어 구성원들이 조직의 미션과 비전을 바탕으로 지금 가장 시급한 Objectives를 선정하고 이를 추진하게 되면 어떤 상황에서 어떤 의사결정과 행동을 하는 것이 조직에 도움이 되는지를 규칙, 규율, 절차, 지침 없이도 알 수 있게 된다. 그리고 이러한 과정이 반복되고 완전히 자리 잡게 되면 조직문화가 규칙, 규율, 절차, 지침을 대체할 수 있다. 조직이 구성원에게 자율성을 부여하는 것은 조직이 구성원을 믿는다는 시그널을 준다. 그리고 조직이 구성원을 신뢰하면 구성원은 이를 신뢰로 보답하고자 한다. 신뢰는 상호적이기 때문이다.
OKR은 또한 구성원들이 같은 목표를 향해 서로 협력하도록 하며, 실패를 두려워하지 않고 도전을 통해 혁신을 가능하게 하도록 한다. 조직과 구성원이 서로를 믿고, 구성원이 자율성을 가지고 주도적으로 일을 할 수 있도록 한다. 이러한 측면에서 OKR은 단순히 성과관리 방법론이 아니라 조직문화라 할 수 있다.
2️⃣ OKR은 경영철학이다
조직 경영에 있어서 경영자가 사람을 어떻게 보는지에 대한 인간에 대한 기본적 가정은 경영철학과 인사 철학을 통해 조직의 전략과 다양한 실행에 막대한 영향을 미친다. 인간의 본성이 이기적이고 부정적이라고 전제하는 경영자와 인간의 본성이 협력적이고 긍정적이라고 전제하는 경영자는 경영하는 이유와 구성원을 어떻게 대해야 하는가에 대해 근본적인 관점의 차이를 가질 수밖에 없다.
인간관에 대한 대표적인 구분법은 더글라스 맥그리거(Douglas McGregor)의 X이론 대 Y이론이다. 맥그리거는 사람의 행동에 대한 기본 전제를 바탕으로, X이론과 Y이론으로 나눌 수 있다고 하였다. X이론에서 이야기하는 인간에 대한 기본 전제는 “인간은 근본적으로 일을 싫어하고 되도록 피하려고 한다. 인간은 야망이 없고 책임을 회피하며 안정만을 원하고 통제 받기를 원한다. 인간은 조직의 목적에 관심이 없고 변화에 저항하며 자기의 이기적 욕구 충족만을 추구한다.”이다.
반면에 Y이론에서 이야기하는 인간에 대한 기본 전제는 “일은 자연스러운 것이며, 인간은 일을 즐길 수 있다. 일을 싫어하게 되는 것은 조직이 그렇게 만들었기 때문이다. 인간은 주어진 환경에 따라 의욕과 자질을 개발할 수 있는 잠재 능력을 갖추고 있다. 인간은 결코 수동적이 아니며, 행동의 결과에서 오는 만족감에 따라서 조직의 목적에 몰입할 수 있다.”이다.
테일러리즘은 X이론적 관점을 가진다. X이론을 믿는 경영자는 조직의 목적과 목표를 달성하기 위해서 적극적인 개입과 동시에 경제적 유인과 벌칙을 중심으로 통제해 나간다. 대표적인 접근 방법이 당근과 채찍이다. 일을 잘하면 보상을 주고, 못하면 처벌을 하는 것이다. X이론 하에서는 구성원은 게으르고 가능하면 일하지 않으려고 하므로, 경영자는 업무 매뉴얼과 규정을 준수하도록 강제하고 이를 관리 통제한다. 업무 수행에 있어 개개인의 판단과 재량권을 최소화하고, 구성원들의 동기를 높이기 위해서 여러 형태의 물질적 인센티브와 벌칙들을 활용한다.
OKR은 Y이론을 가정한다. Y이론을 믿는 경영자는 구성원들이 일하는 것을 좋아하며, 책임감을 느끼고 있다고 생각하기 때문에 더 많은 자율과 권한을 부여하고 잠재 역량을 발휘할 기회를 주는 데 관심을 가진다. 업무를 통해 자아성장과 자아실현을 가능하게 할 수 있도록 업무의 범위를 확장하고 재량권을 행사할 수 있도록 한다. 그리고 구성원들이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 조성하고, 물질적 보상보다는 내재적 동기를 통해 업무를 수행할 수 있도록 한다.
X이론을 믿는 조직에서는 진정한 의미의 OKR을 정착시킬 수 없다. X이론을 믿으면서 OKR을 적용하고자 한다면, OKR의 탈을 쓴 테일러식 MBO나 KPI 방식이 될 가능성이 높다. 피터드러커 MBO가 테일러리즘을 믿으면서 관리와 통제 중심의 성과관리 방식인 테일러식 MBO 방식으로 운영된 것처럼, 경영자가 구성원을 믿지 못하고, 구성원을 게으르고 일하기 싫어하며, 감시하지 않으면 일하지 않고, 스스로는 아무것도 할 줄 모른다고 생각한다면 OKR을 도입할 가능성 자체도 적겠지만 도입했다고 하더라도 기대한 효과를 보기 어렵다.
이러한 의미에서 OKR은 조직의 경영철학을 반영한다. 조직이 OKR을 도입한다는 것은 경영자가 우리 조직의 구성원들이 어떤 사람인지에 대한 구성원들에 대한 인간관을 반영하는 것이다. 그리고 이러한 구성원들을 동기부여 시키기 위해서 조직이 무엇을 해야 하는지에 대한 믿음을 함께 반영하는 것이다.
3️⃣ Beyond OKR: OKR을 넘어 사람경영으로
높은 변동성(volatility), 불확실성(uncertainty), 복잡성(complexity), 모호성(ambiguity)의 VUCA환경은 기업들에게 경영 방식의 변화를 요구하고 있다. 그동안 세계시장을 지배했던 전통적 기업들이 점차 영향력을 잃어가고 있는 사이 도전정신과 창의성으로 무장한 새로운 강자들이 시장 지배력을 높여가고 있다. 신흥 강자들은 20세기의 성공방식에서 벗어나 지속적인 경영혁신을 꾀하고 있다. 새롭게 출발하려면 과거의 성공은 잊어야 한다. 기존이 관성에서 벗어나 새로운 시각으로 사람과 세상을 바라보아야 한다.
지난 세기를 지배했던 테일러리즘이라는 패러다임은 이미 수명을 다했다. 테일러리즘 방식은 더 이상 구성원들을 동기부여 시키지 못하고, 조직의 성과를 담보하지 못한다. 이에 4차 산업혁명 시대 VUCA 환경은 기업경영에 있어 새로운 패러다임을 요구한다. OKR은 테일러리즘을 대체하고 한단계 더 나아가 테일러리즘을 극복할 새로운 패러다임의 실마리를 제시한다. OKR은 좁은 의미에서 목표를 설정하고 성과를 경영하는 방식일 뿐이지만, 넓은 의미에서는 테일러리즘에 맞서는 새로운 경영 패러다임으로써 조직문화와 경영철학이다.
OKR은 인텔과 구글 등의 기업에서 실제 효과가 있었던 방식을 바탕으로 발전하였고, 사례공유와 벤치마킹 방식을 통해 여러 조직으로 전파되었다. 그러나 OKR이라는 개념 자체는 정리가 잘 되어있지 않고 체계적이지 못한 측면과 이론적 근거가 부족하고 실제 그 효과가 연구를 통해 검증되지 못한 측면이 있다. 그럼에도 불구하고 OKR이 가지는 가치는 테일러리즘을 극복할 새로운 경영 패러다임에 필요한 개념, 인간관, 경영철학, 조직문화, 조직 운영방식, 조직전략과 같은 큰 틀에 있어서 메타포의 역할을 할 뿐만 아니라, 실제 적용할 수 있는 목표설정 방법(Objectives & Key Results), 목표의 설정과 수행에 있어 추진력을 제공하는 소통의 방식(CFR: Conversation, Feedback, Recognition), 성과 창출로 이어질 수 있는 힘(슈퍼파워: 집중, 정렬, 추적, 도전)을 제시했다는 데 OKR의 가치가 있다.
자인연구소에서는 테일러리즘을 대체할 새로운 경영 패러다임을 ‘본질기반 사람경영’이라고 부른다. 본질기반 사람경영이란 자연이 만든 사람의 결을 보다 합리적으로 이해하고, 사람의 결에 따라 경영하여 인재를 육성하고, 구성원을 행복하게 하고, 조직을 성장하게 하며, 더 나아가 사회의 번영을 돕는 경영을 의미한다.
“OKR을 넘어 사람경영”이라는 제안하는 이유는 지금의 OKR이 사례 중심적인 방법론으로 “어떻게” 우리 조직에 적용할지에 대한 벤치마킹에 초점이 맞춰져 있고, 새로운 경영 패러다임으로써 제시해야 할 본질적인 내용을 다루지 못하고 작동하는 원리를 충분히 설명하지 못하며, 앞으로 미래 경영이 나아가야 할 길을 제시하는데 있어서는 아쉬운 점이 있기 때문이다. 앞서 이야기했듯이 많은 경영 방법론들이 이웃집 나무에 꽃이 피고 열매가 맺히는 것을 보면서, 열매라는 결실이 맺히는 과정에 대해서는 이해하려고 하지 않고, 다른 곳에서 핀 꽃을 꺾어다가 우리집 나무에 붙이는 방법에 대해서 이야기한다. 나무에 열매가 맺히게 하기 위해서는 좋은 씨앗과 비옥한 토양, 물과 햇볕, 적절한 보살핌이 필요한데 이에 대해서는 이야기하지 않고, 어떻게 나무에 꽃이 달리게 할 수 있는지에 대한 이야기만 이루어진다.
🧠 Ending Note
본질기반 사람경영은 OKR을 넘는 Beyond OKR의 개념으로 성과경영과 인재경영을 모두 담는 실용적 방법론이다. 본질기반 사람경영은 OKR의 핵심적인 개념과 가치를 보다 합리적으로 이해하고, 기업에게 실용적 효용을 제공할 수 있는 보다 과학적이고 합리적인 성과경영과 인재경영 방법론이다. 경영의 본질을 담은 사람경영이라는 새로운 경영 패러다임에 대해서는 다음 기회에 여러분들에게 공유할 수 있는 기회를 가지기를 희망한다.
경영학 박사 / 인적자원관리 전공
자인연구소에서 사람경영을 연구합니다.
HR과 경영에 대한 콘텐츠를 만들고 전달합니다.
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