Q6. 왜 많은 기업이 OKR을 정착시키는 데 어려움을 겪을까요?
지금까지 성과경영에 대한 논의의 대부분은 어떻게(How) 해야 하는가에 대한 내용으로, ‘어떻게 하면 성과를 잘 관리할 수 있는가?’에 대한 답이었다. 이에 반해, ‘왜(Why) 성과경영을 해야 하는가?’에 대한 내용은 잘 다뤄지지 않았다. 왜? 라는 질문에 대해 고민하지 않고 어떻게? 만 고민하게 되면 무조건적인 실행만을 강조하게 되고, 경영진과 구성원들의 공감대를 형성하기 어려우며, 실행 과정에서 발생하는 문제들을 조직 스스로 해결하기 어렵다. 무조건적인 실행만을 강조하는 방식은 구성원들에게 오히려 할 일이 하나 더 늘었다는 인식을 줄 수 있다. 이번 질문에서는 OKR을 정착시키는 과정에서 조직이 겪을 수 있는 문제와 이에 대한 접근방법에 대해 다룬다.
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1️⃣ 사례중심적: 구글을 필두로 한 실리콘밸리 기업의 성공사례 벤치마킹 위주
2️⃣ OKR 적용에 긴 시간이 필요: 제도뿐만 아니라 문화의 변화, 소통방식을 바꾸는 일
3️⃣ 조직이 처한 서로 다른 상황: 모든 조직이 구글은 아니다
1️⃣ 사례중심적:
구글을 필두로 한 실리콘밸리 기업의 성공사례 벤치마킹 위주
OKR이 어떤 과정을 통해 발전해왔는지에 대해 Q1에서 살펴본 것처럼, OKR은 인텔에서의 성공적인 사례를 존 도어가 구글을 비롯한 실리콘밸리의 기업들에 전파하고, 이러한 성공사례를 기업들이 벤치마킹하면서 널리 퍼지게 되었다. 이에 많은 조직이 OKR의 성공적인 사례를 보고 어떻게 이를 도입할 수 있는지 방법을 배우고자 한다. 이러한 조직 중의 상당수는 “왜” OKR을 해야 하는지에 대한 이해 없이, 다른 성공적인 조직들이 “어떻게” 하는지를 관찰하고, 그 방식을 그대로 따라 하고자 한다. 우리 조직에도 도움이 될 것이라는 막연한 기대감과 함께 남들이 하는 그대로 따라 하는 것이다. 예를 들면, “A 기업에서 A’라는 방식을 도입했더니 성과가 높아졌고, B 기업에서는 B’라는 방식을 도입했더니 성과가 높아졌으니, 우리는 A’도 하고 B’도 해야겠다!”라고 생각하는 것이다.
이러한 상황은 이웃집 나무에 꽃이 피고 열매가 맺히는 것을 보면서, 열매라는 결실이 맺히는 과정에 대해서는 이해하려고 하지 않고, 다른데 핀 꽃을 꺾어다가 우리 집 나무에 붙이는 꼴이다. 당연히 꽃을 꺾어서 나무에 붙이면 열매는 맺히지 않는다. 나무에 열매가 맺히게 하기 위해서는 좋은 씨앗을 고르고, 그 씨앗이 뿌리를 내리고 싹을 틔울 수 있는 비옥한 토양을 만들고, 씨앗을 심고 잘 가꾸어 좋은 나무로 자라도록 해야 한다. 조직에서 좋은 씨앗은 역량을 가진 인재를 채용하는 것이고, 비옥한 토양을 만드는 것은 조직문화를 통해 일하기 좋은 환경을 만드는 것이다. 그리고 잘 가꾸는 일은 역량을 가진 인재들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하고 성장하고, 자아를 실현할 수 있도록 조직과 바람직한 상호작용을 할 수 있도록 지원하는 것이다.
OKR을 단순한 방법론이라고 생각하고 다른 기업의 성공사례를 그대로 따라해서는 성공적으로 정착시키기 어렵다. 우리 조직만의 특성(문화, 규모, 산업, 일하는 방식 등)을 이해하고, OKR이 작동하는 방식을 이해한 후, 우리 조직에 맞게 적용하기 위해서는 무엇이 필요한지를 고민하고 조율하는 시간이 필요하다. 어느 날 경영자가 다른 기업에서 이러한 제도를 시행하고 있다는 이야기를 듣고 우리도 도입해야 한다면서 아무런 사전 준비도 없이 OKR을 도입하면 실패하게 될 가능성이 높다. OKR이 무엇인지에 대한 고민 없이 단순히 제도만 도입하게 되면 OKR 담당자와 구성원들의 관리 업무만 가중되고, 도입으로 인한 효과는 미미할 수 있다. OKR이 어떻게 작동하는 것인지에 대한 이해 없이, 그리고 조직이 나아가야 할 방향과 현재 조직이 처한 상황, 조직의 문화에 대한 고려 없이 막무가내로 도입하게 되면, 껍데기만 OKR이고 알맹이는 MBO/KPI 방식이 될 수도 있다.
2️⃣ OKR 적용에 긴 시간이 필요:
제도뿐만 아니라 문화의 변화, 소통방식을 바꾸는 일
OKR을 적용하는 과정은 단순히 제도를 바꾸는 것이 아니라 이를 통해 조직의 문화를 바꾸고, 조직 내 구성원들이 소통하는 방식을 바꾸는 것이다. 이러한 변화는 OKR에 대한 강의를 몇 번 듣고 워크숍 몇 번 한다고 이루어지는 것이 아니다. 결국 직접 해보고 시행착오를 겪으면서 배우는 과정이 필요하다. Q8에서 더욱 자세한 내용을 다루겠지만, OKR을 가능하게 하는 핵심도구이며, OKR을 작동하도록 엔진역할을 하는 것이 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)이다. 리더와 구성원 사이의 1:1 “대화”, 현재 상황과 개선/발전을 위해 구성원들이 서로 주고받는 “피드백”, 조직 내 기여에 대한 감사와 칭찬을 포함하는 “인정”을 이야기한다.
1:1 대화, 솔직하고 건설적인 피드백, 기여에 대한 인정의 표현 모두 어떻게 하는지 배운다고, 바로 자연스럽게 적용할 수 있는 일이 아니다. 처음에는 조금 어색하겠지만 반복을 통해 습관을 들이고, 상대방과도 서로 이에 대해 익숙해질 시간이 필요하다.
OKR 자체 즉, Objectives와 Key Results는 단순하지만, OKR이 운영되는 순서와 절차를 모두가 이해하고 자연스럽게 받아들이기 위해서는 시간이 필요하다. 전체 계획을 세우고, 목표의 진척 사항을 주기적으로(일주일이나 격주에 한 번) 추적하고, 이에 대해 대응해 나가며, 사전에 정한 기간이 끝났을 때 OKR의 결과와 이에 대한 회고를 진행하고, 또 다시 다음 계획을 세우는 일련의 과정에 있어서 OKR 담당자의 가이드가 필요하다. 이러한 프로세스를 구성원들이 받아들여 습관처럼 여길 때까지, OKR 담당자는 OKR을 운영하는 순서와 절차를 정의하고 이를 가이드해 줄 수 있어야 한다.
결국 OKR을 적용하여 안착시키는 것은 구성원들이 소통하는 방법, 일하는 방법에 있어서 새로운 습관을 들일 수 있도록 하는 것이다. 따라서 OKR의 첫 사이클에서 도입의 성공 여부를 알 수 있는 것이 아니라 최소한 두세 번의 사이클을 반복하면서 습관화하는 과정이 필요하다. 실제로 OKR 도입 후 정착에는 평균 8~12개월 정도 시간이 걸린다고 한다.
또한 OKR은 Q10에서 추가로 다루겠지만 넓은 의미에서는 조직문화이다. OKR을 통해 조직문화를 바꾸어 나가는 과정도 그 일부이다. 당연히 조직문화는 한 번에 바뀌지 않는다. 조직문화가 바뀌기를 바란다면, 현재의 기준에서가 아니라 변화하길 바라는 방향에서 구성원의 바람직한 행동에 대해서 조직이 긍정적 시그널을 주어야 한다. 이 긍정적 시그널은 인정, 칭찬, 감사, 보상 등이 될 수 있다. 이 시그널은 당사자뿐만 아니라 관찰할 수 있는 모든 구성원에게 영향을 미친다. 이러한 시그널이 쌓이면 구성원들은 우리 조직에서 바람직하다고 여겨지는 행동이 무엇인지를 인식하게 된다. 이러한 인식의 변화는 한 번에 이루어지는 것이 아니며, 변화된 방식이 조직에 자연스럽게 녹아들 때까지는 시간이 걸린다.
OKR이 도입과 함께 마법처럼 조직에 바로 정착될 것이라고 기대하면 안 된다. 구성원들이 이를 받아들여 습관화하는 것이 중요하며, 습관화의 과정에는 많은 반복과 훈련을 포함한 시간을 필요로 한다. 경험을 통해 성공도 하고 실패도 하면서 이를 회고하고 더 나은 방식으로 반영하며 조금씩 나아가는 과정이 필수적이다. 그리고 이러한 시간을 기다리고 지켜봐 줄 수 있어야 한다.
3️⃣ 조직이 처한 서로 다른 상황:
모든 조직이 구글은 아니다.
조직의 OKR 담당자나 경영자가 OKR이 작동하는 방식을 이해해야 하는 이유는 무엇일까? 꼭 OKR이 아니더라도 지금까지 조직에서 성과관리를 도입해보았거나 아니면 그 어떤 HR 제도를 도입해 본 경험이 있다면 알겠지만, 어떤 제도가 처음에 기대했던 대로 아무 문제없이 조직에 정착되는 경우는 거의 없다. 항상 예상치 못한 예외 케이스가 생기고, 그 예외 케이스에 대해서 어떻게 할지를 결정해주어야 한다.
따라서 조직의 담당자가 OKR을 이해하고, 이를 통해 우리 조직에 맞는 방식으로 OKR을 조정해 나가는 과정이 필요하다. 그리고 조직 내에서 매일같이 일어나는 수많은 시행착오 속에서 어떤 방식으로 운영이 되어야 할지를 우리 조직에 맞게 결정하기 위해서는 OKR이 어떻게 작동하는지 그 작동원리를 본질적으로 이해해야만 한다. OKR을 통해 성과를 만들어내기 위해서는 조직 문화, 규모, 사업이나 업무수행 방식의 특성 등을 반영해서 우리 조직에 맞는 전략을 세우는 것이 필요하다.
🧠 Ending Note
Objectives와 Key Results를 무엇으로 하느냐보다 OKR이 어떤 메커니즘을 통해 작동하고, 이러한 메커니즘을 현재 조직에 적용하면 어떤 효과가 있을 수 있는지 생각해보는 것이 중요하다. 즉, 우리 조직에 적합하고 효과를 낼 수 있는 방식으로 설계하는 것이 더 중요한 일이다. 특히 기존의 MBO나 KPI 방식의 성과관리 방식을 사용하고 있었던 경우에 기계적으로 OKR을 적용하면 관리 방식만 바뀌게 될 가능성이 높다. OKR 방식을 통해 KPI처럼 관리하는 것이 될 수 있다. 또한 OKR은 정착에 상당한 시간이 걸리는 일인만큼, 구성원들에게 OKR이 습관으로 자리잡을 수 있도록 인내심을 가지고 지속적으로 가이드를 하는 것이 필요하다.
경영학 박사 / 인적자원관리 전공
자인연구소에서 사람경영을 연구합니다.
HR과 경영에 대한 콘텐츠를 만들고 전달합니다.
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