Q3. OKR하면 무엇이 좋아지나요?
기업들이 OKR에 대한 관심을 가지는 이유는 OKR이 조직성과에 긍정적인 영향을 미칠 것이라는 기대 때문이다. OKR이 어떤 효과가 있는지에 대한 다양한 설명이 존재하기 때문에, 이번 질문에서는 OKR의 긍정적 효과를 한눈에 볼 수 있도록 정리하였다. 이중 OKR에서 슈퍼파워라고 불리는 4가지(집중, 정렬, 추적, 도전)에 대해서는 Q9에서 따로 다룰 예정이다. 슈퍼파워 4가지는 OKR이 조직에 주는 대표적인 효과에 대한 것으로, 존 도어가 그의 책에서 이야기해서 유명해졌다. 최근에는 약속(Commitment)을 포함하여 F.A.C.T.S(Focus, Alignment, Commitment, Tracking, Stretching)라고 부르기도 한다.
여기서는 OKR을 통해 조직이 얻을 수 있는 긍정적 효과를 구성원 동기부여, 조직문화 개선, 환경 적응에 도움이라는 3가지 측면에서 정리해보았다.
📑목차(소제목을 클릭하면 해당 내용으로 이동합니다)
1️⃣ 구성원 동기부여
2️⃣ 조직문화 개선
3️⃣ 환경 적응에 도움
1️⃣ 구성원 동기부여
1. 자율성과 책임감
KPI는 전사 차원에서 중요한 KPI가 경영진과 기획팀/사업전략팀 등에서 결정되면, 캐스케이딩 방식을 통해 조직의 상위부서에서 하위부서로 목표가 내려오는 하향식이다. 반면에 OKR은 우선 Objective부터 시작한다. Objective는 조직이 존재하는 이유인 미션에서부터 나온다. 그리고 당장 이번 분기에 집중해야 할 목표를 정하고 O와 KR을 정하는 과정에 있어서는 조직과 구성원이 서로 협의해서 정하는 Top-down과 Bottom-up 방식을 함께 사용한다. 이러한 방식은 구성원들이 Bottom-up 방식을 통해 목표와 실행방법을 스스로 결정함에 따라 자율성과 책임감을 높일 수 있게 한다.
2. 성취와 성장
OKR은 구성원을 감시와 통제의 대상으로 대하는 것이 아니라 구성원을 믿고, 재량권을 부여하며, 조직과 공동의 목적을 향해 나아가는 동반자로 대한다. 역량을 최대한 발휘하고, 그 과정에서 성취하고 성과를 내며, 조직은 다시 성과를 낼 기회와 자원을 부여한다. 구성원은 새로운 기회와 도전적 과제를 맞아 또다시 성과를 내고 그 과정에서 성장할 수 있다.
3. 외재적 보상보다 내재적 동기
MBO/KPI 방식이 ‘목표수행의 결과–평가–보상’을 직접적으로 연결하는 외재적 방식으로 구성원들을 동기부여 시킨다면, OKR 방식은 목표의 수행과 보상을 직접적으로 연결하지 않는다(혹은 연결하지 않는 것을 추천한다). 이는 목표의 수행과 보상을 직접적으로 연결하는 것이 구성원들의 행동을 특정한 방향으로 제한하기 때문이다. 목표의 수행과 보상을 직접 연결하면, 구성원들은 산출물의 양에만 신경 쓰고 질에는 신경 쓰지 않는다. 또한 실패할 위험이 적은 방향으로 일하도록 하여 원래 OKR에서 바라던 혁신적인 것이 아니라 이전과 비슷하거나 조금 개선된 결과를 만들어낸다. 따라서 OKR이 지향하는 방식은 외재적 보상을 통해 동기부여 시키는 것이 아니라 내재적 동기를 끌어내는 방식이다. 자율성과 책임감을 바탕으로 주도적으로 일하고, 성장하는 과정을 통해 일이 재미 있고 의미 있다고 느끼게 한다.
4. 물질적 보상보다 사회적 보상
OKR은 조직의 목적과 Objectives–Key Results–Initiatives를 연결하여 나의 일이 조직과 세상에 어떻게 연결되는지를 인식할 수 있게 한다. 사람은 다른 사람들에게 그리고 세상에 긍정적인 영향을 미치고 싶어 하고 그렇다고 느낄 때 그 일이 의미 있다고 생각하며 나 자신이 가치 있다고 느낀다. 따라서 우리 조직이 고객과 세상에 긍정적인 영향을 미친다는 것을 아는 것, 그 과정에 내가 기여하고 있는 것, 그리고 이를 인정받는 것은 큰 사회적 보상이다. 내가 하는 일이 조직과 사회에 도움이 되는 가치 있는 일이라는 것을 아는 것은 일에 의미를 부여하고 지속하게 하여 일을 할 수 있는 동기를 얻게 한다.
이 밖에 OKR이 구성원 동기부여에 어떻게 긍정적인 영향을 미치는지에 대한 상세한 설명은 Q7에서 추가로 다룬다.
2️⃣ 조직문화 개선
1. 신뢰와 협력의 문화
OKR 방식은 조직이 구성원의 역량을 믿고 적절한 기회를 주면 구성원들이 스스로 일하고 이를 통해 성장할 수 있다고 생각한다. 즉, 조직이 구성원을 믿는 것에서부터 시작하는 것이다. 구성원이 인식하기에 조직이 구성원을 신뢰한다고 생각하면, 구성원 역시 조직을 신뢰한다. 그리고 이러한 상호 신뢰는 널리 퍼져 조직의 문화가 된다.
KPI 방식의 경우 대체로 팀별로 KPI를 별도로 가지며 각 팀은 팀 평가 시 서로 경쟁상대가 되기 때문에 팀 이기주의나 각 팀이 가진 정보가 공유되지 않는 사일로 현상이 자주 발생한다. 반면에 OKR의 경우 각 팀의 OKR이 공개될 뿐만 아니라, 필요한 경우 다른 팀과 OKR을 같이 수립하여 공동의 목표를 위해 협력할 수 있도록 한다. 개인 평가에서도 MBO/KPI와 달리 OKR은 목표수행 결과와 보상을 직접적으로 매칭시키지 않는다. 또한 상대평가 방식을 사용하지도 않기 때문에 구성원들 간의 경쟁을 부추기지 않는다. OKR이 지향하는 문화는 협력의 문화이다.
2. 소통문화
관료제적 조직, 테일러식 MBO/KPI의 조직 운영방식은 조직을 객관적이고 합리적인 곳으로 가정한다. 마치 기계처럼 작동하는 것처럼 조직을 가정한다. 인간이 아니라 흡사 기계를 작동시키는 것과 같다. 초기에 테일러리즘을 대규모로 자동차 생산에 적용한 헨리 포드는 “나는 항상 일해줄 ‘손’을 필요로 하는데, 왜 ‘뇌’까지 달고 오는지 모르겠다.”라는 불평을 했다고 한다. 반면에 OKR을 움직이는 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)의 문화는 조직에 인간적인 면을 가지고 온다. 우리는 사회적 동물이며 깨어 있는 시간의 대부분을 조직 내 사람들과 함께 보낸다. 우리는 일을 매개로 하여 조직 내 사람들과 CFR을 통해 소통하고, 성과를 만들어내며 이를 통해 일의 의미와 삶의 의미를 찾는다. OKR은 소통을 통해 공동의 목표에 관해 이야기하고, 목표를 수행하는 과정에서 서로 협력할 수 있게 한다. 더 나은 방법은 없는지 함께 대화하고, 발전적인 방향으로 피드백하도록 한다. 그리고 조직의 기여에 대해 칭찬, 감사, 인정을 표현할 수 있게 한다.
3. 도전을 가능하게 하는 심리적 안정감
OKR의 도전적 목표는 실패를 전제한다. 실패가 언제든지 일어날 수 있는 일이라는 것을 도전적인 목표를 추구해 나가는 과정에서 일어나는 자연스러운 일이라는 것을 구성원들이 함께 받아들일 수 있도록 한다. OKR은 실패한 사람을 비난하지 않고, 실패를 통해 무엇을 배웠는지를 이야기할 수 있는 문화 즉, 심리적 안정감이 존재하는 문화를 만드는 데 일조한다. 달성률이 60~70%에 이르도록 OKR을 설정한다는 의미는 다르게 말하면, 목표의 30%는 달성하지 못할 수 있는 것으로 또는 실패할 것으로 예상한다는 의미이다. 실패해도 괜찮다는 그리고 실패를 기꺼이 받아들이겠다는 의지의 표현이다. 이처럼 도전의 문화는 실패를 용인하는 문화를 포함한다.
4. 공개를 통한 투명성과 책임
OKR은 목표를 공개하고 누구나 볼 수 있도록 한다. 이를 통해 누가 무슨 일에 집중하고 있는지를 조직 내 다른 사람들이 알 수 있다. 모두가 다른 구성원의 목표를 쉽게 확인할 수 있으면 비슷한 업무에서의 중복을 줄이고, 이미 비슷한 과정을 경험해본 동료에게 조언을 구할 수 있다. 그리고 OKR을 수립하는 단계부터 유관 조직이나 유관 팀 담당자와 협의하여 공동의 OKR을 수립하면 팀 간 협력을 높일 수 있는 효과가 있다.
부가적으로, 목표를 공개하고 이의 달성 여부를 공개하는 것은 자기검열을 하게 만드는 효과가 있다. 자신의 목표와 달성률을 평가할 때 책임감을 느끼게 된다. 무난히 달성할 수 있는 목표를 설정한다든가 목표달성도를 관대하게 평가한다든가 하는 유혹을 뿌리치는 데 도움이 된다. 이에 따라 OKR의 목표 수립과 평가를 보다 엄격히 할 수 있도록 한다.
3️⃣ 환경 적응에 도움
1. 민첩한 대응이 필요한 환경
OKR은 MBO/KPI와 비교했을 때 분기 단위로 목표를 설정하는 등 목표설정 주기가 짧다. 또한 목표의 진척 상황을 점검하는 주기에서도 주간 또는 격주 등으로 자주 확인하여 빠르게 대응할 수 있도록 한다. 이러한 점에서 OKR은 기존의 성과관리 방식과 비교했을 때 빠르게 변화하는 환경에 더 적합하다.
2. 유연성이 필요한 환경
KPI에서는 한 번 정한 목표를 수정하기 어렵지만 OKR은 그 주기 자체가 짧을 뿐 아니라, 목표 수행 과정에서 환경의 변화로 목표의 수정이 필요하면 수정에도 용이한 편이다. OKR 방식이 테일러리즘을 극복하기 위한 목표설정 및 성과관리 방법론이라면, 애자일 방식은 테일러리즘을 극복하기 위한 조직 운영 방법론이다. OKR과 애자일은 좁은 의미에서 보면 서로 다른 목적을 가진 방법론이지만, 넓은 의미에서는 테일러리즘과 대응되는 경영철학이자 조직문화라는 점에서 그 결을 같이 한다. 애자일 방식으로 프로젝트를 운영하는 경우 처음부터 완전한 계획을 수립하고 그에 맞추어 실행하는 방식보다는 개략적인 방향만 설정한 후 먼저 실행해보고, 부족한 점을 찾아 다시 개선하고, 또다시 시도해보고 계속 개선해 나가는 방식을 택한다. 이러한 애자일 방법론은 OKR과 함께 적용이 가능하며, 특히 민첩성과 유연성이 필요한 상황에서 유용하다.
3. 4차 산업혁명 시대, 빠르게 변하는 환경에 적합
오늘날과 같은 경영 환경에서는 사전에 세밀하게 수립한 전략보다 가변적인 환경에 적응하면서 동적으로 대응하는 전략이 효과적이다. 조직이 처한 환경에 따라 장기적인 전략을 세우고, 이에 따라 조직구조와 절차, 규정을 설계하는 방식은 앞서 설명했던 것과 같이 더 이상 유효하지 못하다. 시장의 변화를 빠르게 포착하고, 변화된 상황에 대처하려면, 이를 뒷받침할 수 있는 역량을 갖춘 구성원과 조직의 문화가 준비되어 있어야 한다. OKR은 이러한 환경에 적합한 방식이다. 조직의 목적과 목표에 맞게 구성원이 주체적으로 어떤 의사결정과 행동이 필요할지를 판단하고 이를 유연하게 실행할 수 있도록 한다.
4. 혁신이 필요한 환경에 적합
우리가 지금 사는 세상은 더 이상 안정적이지 않다. ‘이상한 나라의 앨리스’의 속편인 ‘거울 나라의 앨리스’에는 앨리스가 붉은 여왕과 함께 나무 아래에서 계속 달리지만 그 나무를 벗어나지 못하는 장면이 나온다. 앨리스가 숨을 헐떡이며 붉은 여왕에게 “계속 뛰는데, 왜 나무를 벗어나지 못하나요? 내가 살던 나라에서는 이렇게 달리면 벌써 멀리 갔을 텐데.”라고 묻자 붉은 여왕은 “여기서는 힘껏 달려야 제자리야. 나무를 벗어나려면 지금보다 두 배는 더 빨리 달려야 해.”라고 답한다. 이 이야기와 같이 결국 가만히 있으면 점차 뒤처질 수밖에 없는 환경에 놓여있다. 이러한 상황에서 OKR은 도전적인 목표를 세울 수 있도록 하고, 도전적 목표에 따르는 필연적 실패를 받아들일 수 있도록 해준다.
🧠 Ending Note
OKR은 이처럼 OKR의 슈퍼파워(집중, 정렬, 추적, 도전)뿐만 아니라 구성원 동기부여(자율성/책임감, 성취/성장, 내재적 동기, 사회적 보상), 조직문화 개선(신뢰/협력, 소통, 심리적 안정감, 공개/투명), 환경 적응(민첩, 유연, 4차산업, 혁신)에 도움이라는 측면에서 조직에 긍정적인 영향을 미친다.
경영학 박사 / 인적자원관리 전공
자인연구소에서 사람경영을 연구합니다.
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