Q7. 왜 OKR이 구성원의 동기부여에 도움이 된다고 말할까요?
성과경영은 조직과 구성원의 목표를 정렬하고, 구성원을 동기부여하여 조직의 성과를 달성하도록 하는 것이다. 목표정렬이 방향에 대한 것이라면, 동기부여는 추진을 가능하게 하는 힘의 강도와 지속성에 대한 것이다. OKR은 구성원들이 일하는 방식을 바꾸고, 이를 통해 일하는 습관이 변화할 수 있도록 한다. 그리고 조직문화에 영향을 미쳐 동기가 잘 발현될 수 있는 환경을 조성하는 데 기여한다. 이번 질문에서는 OKR이 구성원 동기부여에 도움이 되는 이유를 크게 네 가지로 정리하였다. 첫째, 목표정렬을 통해 일에 대한 의미를 느낄 수 있도록 한다. 둘째, 일하는 과정에서 자율성과 책임감을 느낄 수 있게 한다. 셋째, 내재적 동기를 불러일으킨다. 넷째, 추적을 통해 OKR의 진행 상황을 확인하는 것은 자기피드백으로 작용한다.
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1️⃣ 목표정렬과 일의 의미
2️⃣ 자율성과 책임감
3️⃣ 내재적 동기
4️⃣ 자기피드백
1️⃣ 목표정렬과 일의 의미
일을 생계 수단으로만 생각하면 일에 대해 만족하기 어렵다. 일을 통해 만족을 느끼고 나의 가치를 실현하기 위해서는 생계 수단 이상의 의미를 가져야 한다. 우리가 일이 의미가 없다고 느끼고, 하기 싫고, 생계 수단일 뿐이라고 생각하게 되는 이유는 일이 원래 그런 것이기 때문이 아니다. 특히 관료적인 조직에서 직무의 설계가 일의 의미나 동기부여에 적합하지 못하게 이루어지는 경우가 많기 때문이다. 관료적인 조직에서는 일을 작은 단위로 잘게 쪼개고, 규칙과 절차에 따라 사전에 정해진 방식으로 일을 수행하도록 한다. 이런 방식으로는 일이 소모적이라고 느껴지고, 전체 과정 중 일부만 담당하기 때문에 일이 진행되는 느낌이나 성과로 직접 연결되는지를 확인하기 어려워진다. 이러한 방식의 직무 설계는 구성원들이 일에서 의미를 찾고 내재적 동기를 높이는 데 방해가 된다.
사람은 본래 일을 싫어하는 것이 아니다. 사람은 일에서 성과를 내는 것을 통해 자신의 존재를 확인하고, 자기 자신에 대해 만족을 경험하고, 일의 의미를 느낄 수 있는 일을 좋아하는 존재이다. OKR은 사람이 일하는 것을 좋아하며, 책임감을 느끼고 있다고 가정한다. 그렇기 때문에 더 많은 자율과 권한을 부여하고 잠재 역량을 발휘할 기회를 주는 데 관심을 가진다. 업무를 통해 성장과 자아실현을 가능하게 할 수 있도록 업무의 범위를 확장하고 재량권을 행사할 수 있도록 한다. 그리고 구성원들이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 조성하고, 물질적 보상보다는 내재적 동기를 통해 업무를 자율적으로 수행할 수 있도록 한다.
잘 수립된 OKR은 조직의 목적을 OKR과 연계시킨다. 그리고 조직의 목표와 구성원의 목표를 같은 방향으로 정렬시킨다. OKR은 조직의 목적과 Objectives – Key Results – Initiatives를 연결하여 나의 일이 조직과 세상에 어떻게 연결되는지를 인식할 수 있게 한다. 사람은 다른 사람들과 세상에 긍정적인 영향을 미치고 싶어 하고, 그렇다고 느낄 때 그 일이 의미 있다고 생각하며 자신이 가치 있다고 느낀다. 따라서 우리 조직이 무엇을 위해 존재하는지, 그리고 우리 조직이 고객과 세상에 주는 가치에 대해 공감하고, 그 과정에 내가 기여하고 생각할 때 그리고 다른 사람으로부터 이를 인정받을 때 일이 의미 있게 느껴지고 지속해서 일할 동기를 얻게 된다.
진정한 의미의 목표정렬이 이루어지기 위해서는 구성원들의 목표에 대한 공유와 공감이 이루어져야 한다. 목표가 조직에만 의미 있는 것이 아니라, 구성원 개인에게도 의미 있어야 한다. OKR에서 O를 만들 때 일상적인 용어를 사용해서 구성원들의 공감을 끌어내는 것이 추천되는 이유도 여기에 있다. MBO/KPI 방식이 Top-down 방식을 통해 목표를 정렬시키고, 목표달성을 평가와 보상이라는 외재적 동기로 연결하는 것과 다르게 OKR은 개인이 가치 있다고 생각하는 일과 조직이 생각하는 가치 있는 일을 연계시킬 수 있도록 한다. 의미 있는 일을 한다는 생각은 일하는 과정에서 내재적 동기를 불러일으킨다.
2️⃣ 자율성과 책임감
OKR은 인텔의 MBO 즉, iMBO로부터 발전된 방식이다. 그리고 iMBO는 피터 드러커의 MBO에서 영감을 받아 만들어졌다. 피터 드러커의 MBO(Management by Objectives and Self-control)는 규칙과 통제에 의한 것이 아니라 자율에 기반한 자기관리를 통해 일을 할 수 있도록 해야 한다는 것을 핵심으로 한다. 목표를 설정하는 과정에 직접 참여해서 직접 목표를 설정하고 이를 수행할 계획을 세우며 직접 세운 목표에 따라 일을 수행하는 것을 포함한다.
KPI 방식의 경우 전사 차원에서 중요한 KPI가 최고경영진 주도로 결정되고 나면, 캐스케이딩 방식을 통해 조직의 상위부서에서 하위부서로 내려온다. 따라서 일을 수행할 구성원들이 목표를 정하는 것이 아니라 정해 내려온 목표와 관리방식에 따라서 구성원들은 그 일을 수행만 할 뿐이다. 또한 수행과정에서도 이미 정해진 규칙, 규정, 절차, 지침 등에 따라 일을 처리하게 되는 경우가 많다.
반면에 OKR 방식에 있어서는 목표를 정하는 과정에서 구성원들이 참여하는 것을 중요하게 생각한다. 조직이 존재하는 이유와 조직의 목적을 반영한다는 점에서 Top-down의 측면도 있지만 당장 이번 분기에 집중해야 할 일이 무엇인지, 그리고 이를 위해 달성해야 할 Key Results는 무엇인지, 그리고 Key Results를 이루기 위해 실제 해야 할 일에는 무엇이 있는지를 정하는 데는 구성원들이 Bottom-up 방식을 통해 목표와 실행방법을 스스로 결정한다. 시키는 일을 기계적으로 하는 것이 아니라 책임감을 바탕으로 스스로 결정하고 행동한다. 다른 사람이 시키는 대로 하는 것이 아니라 자율적으로 일할 때 더 큰 동기가 생긴다.
3️⃣ 내재적 동기
당근과 채찍으로 대표되는 테일러리즘이 외재적 동기에 근거한 방식이라면, OKR은 내재적 동기와 사회적 인정 욕구에 근거한 방식이다. 사람들의 동기는 크게 두 가지 형태에서 출발한다. 하나는 외부의 보상을 통해 얻는 외재적 동기이고, 또 다른 하나는 개인의 내재적 속성과 즐거움을 통한 내재적 동기이다. 일반적으로 영리 조직에서 구성원들은 보상을 통한 외재적 동기에 의해 자극받는다. 그러나 일의 의미와 재미, 성취가 따르지 않는 외부 자극은 동기의 지속성을 보장할 수 없다.
우리는 임금을 받고 일하기 때문에 완전한 의미의 내재적 동기는 불가능할 수 있다. 그리고 내재적 동기가 높은 사람에게 왜 일하는지 묻더라도, 일의 의미나 성장 가능성 등과 함께 ‘돈을 벌기 위해서'라고 대답할 것이다. 즉, 현실적으로는 일하는 이유에는 외재적 동기와 내재적 동기가 섞여 있다. 따라서 외재적 동기와 내재적 동기의 균형이 필요하다. 문제는 외재적 동기에만 의지해 일하는지, 아니면 내재적 동기를 주로 하여 일하며 부수적으로 외재적 동기에도 의존해야 하는지에 대한 것이다.
오늘날의 구성원들은 명령을 받거나 감시와 통제의 대상이 되는 것을 바라지 않는다. 자율성과 책임감을 바탕으로 스스로 어떻게 일할지를 결정하고 수행하기를 바란다. 그리고 일을 통해 점차 성장하길 바란다. 또한 일의 통해 자신의 존재감을 확인하고, 조직과 사회에 긍정적인 영향력을 행사하기를 바란다. 이러한 구성원들을 과거 육체노동자들을 동기부여 시켰던 방식으로는 더 이상 동기부여 할 수 없다.
예를 들어, 한 단위 산출이 증가했을 때마다 성과급을 지급하는 경우를 생각해보자. 만약, 볼펜을 추가로 만들어낼 때마다 한 다스에 1,000원을 더 받는다고 해보자. 볼펜의 생산량은 성과급이 없었을 때보다 많이 증가할 것이다. 그렇다면 볼펜의 질은 어떻게 될까? 생산량을 높이려고 무리하다 보니 불량품이 늘어나거나 질 자체는 조금 떨어질 수도 있다. 그렇지만 양과 질을 모두 고려한 전체적 성과는 높아질 것이다. 그렇다면 이번에는 개발자가 코드 한 줄을 추가로 쓸 때마다 1,000원을 더 받는다고 생각해보자. 코드의 줄 수는 엄청나게 많이 늘어날 것이다. 그렇다면 프로그램의 질은 어떻게 될까? 프로그램은 중요하지도 않은 코드들이 비효율적으로 쓰여 질이 떨어질 뿐만 아니라 전체적인 프로그램의 성과는 성과급을 도입하기 전보다도 훨씬 낮아질 것이다.
한 단위당 산출에 대해 보상하는 것이 아니라 완성된 결과인 최종 성과에 따라 보상하는 경우라고 해도 외재적 보상이 성과에 미치는 영향에 있어서 과거의 육체노동자와 오늘날의 지식근로자에게 그 효과는 다르게 나타난다. 특히 창의성이 중요한 일에서 물질적 보상은 효과를 내기 어렵다. 창의성이 중요한 일들은 도전을 필요로 하고, 도전은 실패를 동반한다. 성과와 보상을 직접적으로 연결하게 되면 사람들은 안전하게 보상을 받을 수 있는 방식을 선택한다. 지금까지 하던 방식 그대로 하거나, 지금까지 하던 방식보다 약간 개선된 방식을 시도한다. 실패할 가능성이 높은 도전적인 방식은 선택하지 않는 것이다. 또한 창의성이 발휘되기 위해서는 과제 이외의 다양한 환경에 주의를 넓게 기울여야 하는데, 보상이 주어지면 관련 자극에만 주의를 집중하게 되어 창의적으로 문제를 해결하지 못한다. 지금까지 창의성이 필요한 일에 물질적 보상은 오히려 성과를 낮추는 효과가 있다는 실험과 연구들이 반복적으로 이루어졌으나, 오랜 기간 동안 실제 경영 현장에서는 내재적 동기는 무시되고 외재적 동기가 유일한 동기부여 방식인 것처럼 운영되어왔다.
테일러식 MBO/KPI가 외재적 동기를 높이는 방식으로 운영되어왔다면, OKR은 내재적 동기를 높이는 방식을 추구한다. 존 도어의 표현을 빌리자면, OKR은 평가와 보상을 협의 이혼시킨다. 성과와 직접적으로 연결되는 외재적 보상은 구성원들이 일에 대한 압박감을 느끼고 보수적인 태도를 취하도록 하여 도전하지 않고 현상 유지하는 데 초점을 맞추게 한다. 구성원이 지금까지 하던 일을 지금까지 하던 방식대로 반복하게 되면 일의 즐거움을 느끼지 못하고 지루해하며, 일을 통해 진척감이나 성장감을 느낄 수 없게 된다. 조직과 구성원 모두에게 보상을 얻기 위해 성취하는 것이 아니라, 성취와 성장을 이루면 보상은 자연스럽게 따라오는 것이라는 생각의 전환이 필요하다.
4️⃣ 자기피드백
일이 의미를 가지고, 일 자체로 내재적 동기를 가질 수 있으려면 내가 하는 일이 성과에 얼마나 기여했는지 결과로 나타난 것을 확인할 수 있어야 한다. OKR에서 목표로 한 일이 얼마나 진척되었는지를 확인하는 과정은 상황을 파악하고 문제가 있으면 이에 대처할 수 있도록 한다는 측면에서도 의미가 있다. 각 Key Results를 달성해가는 과정을 확인할 수 있고 그것이 피드백으로 작용할 수 있다는 점에서도 동기부여에 긍정적이다. 게임이 재미있는 이유 중 하나는 나의 행동이 어떻게 성과로 반영되는지 즉각적으로 확인이 가능하고, 현재 어느 정도 왔는지도 스스로 확인이 가능하기 때문이다. 피트니스 앱에서 오늘 몇 걸음 걸었는지, 몇 칼로리 소모했는지 바로 확인하고 앞으로 목표치까지 얼마나 남았는지를 확인할 수 있는 것이 앞으로 목표를 향해 나아갈 동기로 작용하는 것과 마찬가지다. OKR을 통해 성과를 추적해 나가는 과정은 자기피드백으로 작용하여 동기부여에 도움이 된다.
🧠 Ending Note
OKR이 구성원의 동기부여에 미치는 긍정적인 영향은 다음과 같이 정리할 수 있다. OKR은 구성원들이 목표정렬을 통해 일의 의미를 느낄 수 있도록 한다. 일하는 과정에서 자율성과 책임감을 느낄 수 있게 한다. 내재적 동기 바탕으로 일하도록 한다. 그리고 자기피드백을 통해 스스로 동기부여 되도록 한다.
경영학 박사 / 인적자원관리 전공
자인연구소에서 사람경영을 연구합니다.
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