Q1. OKR이란 무엇인가요?
OKR은 좁은 의미에서는 목표를 설정하고 성과를 관리하는 방법론이다. 넓은 의미에서의 OKR은 구성원의 자율과 책임을 중시하는 피터 드러커(Peter Drucker)의 MBO(Management by Objectives and Self-control; 목표와 자기통제에 의한 경영)의 철학을 바탕으로 한 조직문화와 경영철학까지 포함하는 개념이다. 첫 번째 질문인 “OKR이란 무엇인가요?”에서는 좁은 의미에서의 OKR 즉, 성과관리 방법론으로써의 OKR에 대해 설명하고, 넓은 의미의 OKR에 대해서는 마지막 질문(Q10)에서 소개한다.
이번 질문에서는 OKR이 무엇이고, OKR을 이루는 Objective(O)와 Key Results(KR)가 무엇인지, 어떻게 작성해야 하는지와 같은 OKR에 대한 기본 개념을 알아본다. 다음으로 OKR이 기존의 성과관리 방법론(MBO, BSC KPI 등)과 어떻게 다른지, 그리고 어떤 과정을 통해 발전되어 왔는지를 살펴본다. 마지막으로 기존의 성과관리 방법론과의 비교를 통해 OKR에 대한 이해를 돕고자 한다.
📑목차(소제목을 클릭하면 해당 내용으로 이동합니다)
1️⃣ OKR이란?
2️⃣ Objectives, Key Results, Initiatives란 무엇인가?
3️⃣ 성과관리가 아닌 성과경영이라고 부르는 이유
4️⃣ 성과관리 방법론의 역사
5️⃣ 테일러식 MBO/피터드러커 MBO/BSC KPI/OKR 방식의 비교
1️⃣ OKR이란?
OKR에서 O는 목표(Objective), KR은 핵심결과(Key Results)를 의미한다. OKR에서는 목표(Objective)라는 도달하고자 하는 지점을 설정하고, 핵심결과(Key Results)라는 그 지점에 도달했는지를 확인하기 위한 지표를 설정한다. 기업과 팀, 혹은 개인이 협력해 목표를 세우고, 핵심결과를 통해 목표와 성과를 관리해 나가는 방식이 바로 OKR이다.
OKR을 구글에 소개하고, OKR을 널리 알린 존 도어(John Doerr)의 책 <<Measure What Matters, OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth, 한국어 번역본: 존 도어 OKR>>에는 Objective와 Key Results를 중심으로 소개되어 있다. 그러나 최근에는 OKR의 적용 방법론이 확장되면서 Initiatives(이니셔티브: 전략과제)라는 개념도 OKR의 중요한 부분으로 여겨지고 있다. OKR에서는 결국 목표를 달성하기 위한 실행이 가장 중요한데, 이 실행에 큰 역할을 하는 것이 Initiatives이다. 우리가 매일 하는 일들이 Initiatives를 통해 OKR과 연계되어야 한다는 점에서도 Initiatives는 중요하다. 그래서 본 OKR 가이드북에서는 O는 무엇이고, KR은 무엇인지와 더불어 실행을 돕는 Initiatives가 무엇인지를 함께 소개한다.
2️⃣ Objectives, Key Results, Initiatives란 무엇인가?
1. Objective(목표)
Objective는 성취하고 달성해야 할 대상을 의미한다. OKR에서의 목표는 구체적이고, 영감을 줄 수 있으며, 어떤 행동을 기대하는지 분명히 표현되어야 한다. O가 하는 역할은 방향, 목적지를 제시하는 것이다. Objective는 조직의 미션과 존재 이유를 고려해서 세워야 한다. “우리에게 중요한 것이 무엇인가? 우리가 사회/고객/내부 구성원에게 주고 싶은 가치, 미치고 싶은 영향은 무엇인가?”에 대한 고민이 필요하다. 예를 들어, 사업에서의 OKR를 수립할 때 무작정 매출액을 높인다거나 이익률을 높인다는 것 보다는 우리가 이 사업을 함으로써 조직 내/외부 사람들과 고객, 사회 등에 어떤 영향을 주고 싶은지를 생각해서 작성해야 한다. 그렇기 때문에 어떤 수치나 결과값을 포함하는 것 보다는 우리가 누구인지, 우리가 무엇을 하는 사람들인지, 그래서 앞으로 무엇을 할 것인지를 우리 조직만의 언어로 표현하는 것이 좋다. 그러므로 Objective는 정량적인 것 보다는 정성적인 것으로 표현되는 것이 일반적이다. 그리고 프로젝트의 정해진 기간 내에 달성할 수 있는 수준으로 정한다.
2. Key Results(핵심결과)
Objectives가 목표 즉, 도달하고자 하는 지점이라면, Key Results는 그 지점에 도달했는지를 확인하기 위한 지표이다. 일반적으로 Key Results는 정량적으로 측정할 수 있는 값으로 표현한다. 그리고 Key Results가 모두 달성되면 목표가 달성되었다고 할 수 있는 내용들로 작성한다. Key Results에서 중요한 것은 측정과 검증이 가능해야 한다는 점이다. 목표를 향해 나아가는 과정에서 얼마나 왔는지 그리고 얼마나 더 가야 하는지를 알 수 있어야 하고, 기간이 끝난 후에는 달성 여부를 분명히 판단할 수 있어야 한다. Key Results는 목적지로 나아가는 과정에서 마주치는 이정표 같은 것이다.
지금까지도 많은 조직에서는 성과평가의 기준으로 KPI(Key Performance Indicator, 핵심성과지표) 방법론을 사용하고 있다. 그렇다면 기존의 ‘KPI와 KRs(Key Results)은 어떻게 다른가?’에 대한 의문이 들 것이다. KPI도 성과를 확인하기 위한 정량적인 지표이기 때문이다. KPI는 보통 자동차의 대시보드에 비유된다. KPI의 목적은 조직이 문제없이 나아가고 있는지를 모니터링하는 데 있다. 그래서 KPI에는 일상적인 운영, 관리와 같은 지표가 대부분을 차지하며, 이를 개선하고자 하는 목적을 가진다. 반면에 핵심결과로서의 KRs은 Objective로 가는 과정에 대한 이정표의 역할로 결과를 통한 변화와 가치를 포함한다.
즉, KPI가 Output(산출: 우리가 만들어 내는 것) 중심인 반면에 KRs은 Outcome(결과: 그것이 미치는 영향) 중심이라는 것이다. Output은 만들어진 제품 또는 서비스와 같은 것이고, Outcome은 그 Output으로부터 나온 결과나 변화를 의미한다. 아무리 제품이나 서비스를 잘 만들어도, 그것이 고객에게 가치를 제공하지 못한다면 진정한 성과로써 의미를 가지는 목표는 달성한 것이 아니다. 따라서 핵심결과는 목표와 연결된 결과의 가치를 중심으로 작성해야 한다. 그리고 앞서 이야기했듯이 핵심결과가 모두 달성되면 목표가 달성되도록 작성하는 것이 중요하다.
3. Initiatives(전략과제)
Initiatives는 목표와 핵심결과에 도달하기 위해 해야 할 일을 의미한다. 우리말로 하자면 전략과제 혹은 추진과제 등으로 번역할 수 있다. 앞서 Key Results가 결과 중심이라면, Initiatives는 구체적 활동이자 산출을 바탕으로 한다. Initiatives는 일종의 가설이다. “내가 이 일을 하면 Key Results에 긍정적인 영향을 미칠 것인가?” 하는 질문에서 긍정적인 영향을 미칠 것으로 생각하는 활동들을 이야기한다. Key Results는 말 그대로 “결과(Results)”이고 이 결과에 이르도록 하기 위한 “행동(behavior)”이 Initiatives이다. 만약, 진행 상황을 모니터링하는 과정에서 이 가설이 생각한 대로 작동하지 않는다는 것을 확인하면, 다시 가설을 수정하고 다른 활동들을 수행해야 한다. 단순하게 이야기하자면, Initiatives는 우리가 매일매일 업무를 하는 과정에서 마주치는 계획, 과업, 주요 활동, 프로젝트, 해야 할 일을 이야기한다.
앞서 설명한 O/KRs/Initiatives를 설정하는 방법은 말 그대로 가이드이다. 현실에서는 그대로 되기 어려운 경우도 많다. 이것이 OKR을 조직에 정착시키기 어려운 이유 중 하나이기도 하다. Objectives를 세우려고 했더니 우리 조직의 미션과 프로젝트의 목적이 모호한 상태여서 어떻게 해야 할지 시작부터 막막한 경우도 있고, Objectives를 정량적으로 설정하지 말라고 하지만 우리 조직에서 의미가 있는 어떤 숫자가 있을 수도 있다. Key Results를 세울 때 측정과 검증이 가능하도록 해야 한다고 했는데, 우리 팀이 하는 일을 정량적으로 나타내기 어려울 수도 있다. 그리고 산출이 아니라 결과를 위주로 세우라고 했는데, 우리 팀은 프로세스의 중간에 있어서 다른 팀에 가서야 결과가 나타나기 때문에 우리 팀이 하는 일을 결과로 표현하기 어려울 수도 있다. 또는 결과는 실행한 이후 한참 후에나 알 수 있는 경우도 있다.
OKR에서 중요한 것은 완벽한 O/KRs/Initiatives를 설정하는 것이 아니다. OKR을 통해 공동의 목표를 향해 나아가고 성취하는 것이다. 그렇기 때문에 도입하자마자 그렇게 되고자 하는 것은 욕심일 수 있다. 우리가 원하는 것은 OKR을 통해 조직이 성취할 수 있도록 점차 개선하고 발전해 나가는 과정이다. 그러므로 구글에서 그렇게 한다고 해서, 아니면 이 why OKR 가이드북을 비롯한 많은 사람들이 OKR은 그렇게 해야 하는 것이라고 해서 무조건 따라 할 필요는 없다. 우리 조직에 있어서 가장 적합한 최선의 방식을 선택하면 된다. 이러한 판단을 할 수 있기 위해서는 OKR이 어떻게 작동하는 것인지 이해할 필요가 있다. OKR의 작동방식을 이해해야 우리 조직에 맞는 방식으로 OKR을 정착시킬 수 있기 때문이다.
어느 가상의 마케팅팀의 OKR을 수립해보았다. 이 팀의 Objectives는 “브랜드 인지도를 높여 잠재 고객을 끌어들인다.”이다. Key Results에는 블로그 방문자 수, 인스타그램 팔로워 수를 늘려 브랜드 인지도를 높이고, 사전에 약속한 방식대로 MQL(Marketing Qualified Leads)을 측정하여 잠재고객을 얼마나 끌어들였는지를 확인할 수 있도록 했다. MQL은 제품 구매에 적극적 관심을 보인 잠재 고객을 의미하는데, 이 조직에서는 MQL을 ‘온라인 샵에서 상품을 관심 상품에 저장하거나 장바구니에 담은 고객의 수로 측정한다’라고 정했다고 가정했다. Key Results는 측정할 수 있게 설정해야 하고, 일의 수행을 통해 나타난 결과로 표현되어야 한다. 즉, 일의 수행 여부 자체가 아니라 일의 수행에 의해 나타난 결과가 되어야 한다. 그리고 Key Results를 모두 달성했다면, Objectives가 달성되도록 설정해야 한다. 블로그 방문자 수를 늘리고, 공식 인스타그램 계정 팔로워를 높여 브랜드 인지도를 높일 수 있다. 그리고 MQL을 늘려 잠재 고객을 끌어들일 수 있다. 따라서 Key results가 모두 달성되면, Objectives가 달성된다. 일의 수행과 관련된 것은 Initiatives에 속한다. Initiatives는 Key Results를 위한 활동이고 구체적으로 해야 할 일들이며 일종의 가설이라고 하였다. 따라서, Initiatives를 모두 수행했더라도 Key Results가 달성되지 않을 수 있다. 이런 경우에는 진행 상황을 점검하면서 Initiatives를 계속 수정해 나가면 된다.
3️⃣ 성과관리가 아닌 성과경영이라고 부르는 이유
테일러의 과학적관리법, MBO와 KPI 그리고 OKR은 모두 조직에서 성과를 관리하는 방법론이다. 이들의 공통적 목적은 무엇일까? 이들 방법론은 공통적으로 목표정렬과 동기부여를 목적으로 한다. 조직과 구성원의 목표를 정렬하고, 구성원을 동기부여하여 조직의 성과를 달성하고자 하는 것이다. 테일러의 과학적관리법과 KPI와 같은 관리와 통제 중심의 성과 관리에서는 목표정렬에 하향(Top-down) 방식을 주로 사용한다. 이러한 방식으로 Cascading 또는 Waterfall(폭포 또는 폭포수 방식)이라고 표현하기도 한다. 말 그대로 위에서 목표가 정해지고 내려오는 방식이다. 이런 방식들은 구성원을 동기부여 하기 위해 물질적 보상을 주로 사용한다. 목표 달성의 여부와 수준에 따른 성과급, 보너스, 인센티브, 스톡옵션 등과 같은 물질적 보상을 제공한다. 반면에 OKR과 같은 구성원의 자율과 책임을 중시하는 방식에서는 목표정렬에 있어서 하향(Top-down)식과 상향(Bottom-up)식을 함께 하는 수렴방식을 사용한다. 그리고 동기부여에 있어서는 물질적 보상뿐만 아니라 성취와 인정을 통한 사회적 보상과 성장감과 자존감을 느낄 수 있는 내재적인 보상이 주로 사용된다.
이처럼 MBO, KPI, OKR 모두 성과를 관리하기 위한 목적으로 만들어진 방법론이지만, 추구하는 방식은 서로 다르다. 따라서 기존의 관리와 통제 중심의 성과관리 방법론과 구분하기 위해 본 가이드북에서는 OKR을 “성과경영”이라고 부른다. 성과관리 대신 성과경영을 사용하는 이유는 “성과관리”라는 표현에는 감시와 통제의 의미가 포함되어 있기 때문이다. OKR이 추구하는 방향은 조직 내 성과를 감시하고 통제하는 것이 아니라 구성원들이 책임을 바탕으로 성과를 얻기 위한 행동을 자율적으로 할 수 있도록 하는 데 있다. 이와 비슷한 이유로 최근에는 많은 사람이 OKR을 “성과개발” 방법론이라는 이름으로 다르게 부르기도 한다.
4️⃣ 성과관리 방법론의 역사
최초의 성과관리는 프레드릭 테일러(Frederick Taylor)의 ‘과학적관리법’으로 볼 수 있다. 테일러는 1900년대 초반 공장 노동자들의 생산성을 높이기 위해 다양한 조건에서 근로자의 작업 동작을 과학적으로 연구해 효율성이 높은 방식을 찾고, 이를 매뉴얼화했다. 그리고 이 방식을 대규모로 자동차 생산에 적용한 것이 헨리 포드(Henry Ford)이다. 분업과 단순 반복을 통해 비교적 비숙련된 노동자들을 이용하여 작업의 효율성을 최대한으로 끌어올렸다. 높아진 생산성에 대해서는 일한 양만큼 혹은 생산한 양에 상응하는 보상을 사전에 정한 계약에 근거해 지급하였다. 이러한 방식은 기업의 생산성 향상에 크게 기여했으며, 관료제라는 이름으로 여러 조직에 널리 퍼졌다.
이후 경영컨설턴트, 교수 그리고 저널리스트이자 역사가인 피터 드러커(Peter Drucker)가 등장해서 테일러-포드 모형을 허물기 시작했다. 1954년에 발표한 그의 기념비적인 저서 <<경영의 실제: The Practice of Management>> 에서 드러커는 ‘육체노동자’와 ‘지식근로자’를 구분하면서, 지식근로자는 육체노동자와 달리 생산성, 효율성보다 어떤 ‘공헌’을 했는지가 중요하다고 이야기였다. 그리고 이러한 지식근로자를 관리하기 위한 방법으로 MBO(Management by Objectives and Self-control: 목표와 자기 통제를 기반으로 한 경영)에 대해 이야기했다. 지식근로자의 경우는 육체노동자와 같이 규칙과 통제에 의한 것이 아니라 자율에 기반한 자기관리를 통해 일을 할 수 있도록 해야 한다는 것을 강조하였다.
1960년대 시대를 앞섰던 많은 기업이 피터 드러커의 MBO 방식을 받아들였다. 그러나 산업이 발전하고 점차 생산성과 효율성이 중시되면서 MBO는 드러커와의 의도와는 다르게 MBO 단독이거나 KPI와 함께 중앙 집중적이고 통제적인 성과관리 도구이자 평가 도구로 변해갔다. 드러커가 이야기한 Management by Objective and Self-control에서 Self-control은 사라지고 Management by Objective만 남게 된 것이다. 변질된 방식에서는 목표 수립과 수행에 대해 자신의 통제에 의해 자율성과 책임감을 바탕으로 하는 것이 아니라, 주어진 목표를 정해진 방식에 따라 수행하고, 감시와 통제를 받는 방식으로 왜곡되었다. 목표는 중앙 집중적인 방식으로 수립되고, 이 목표는 수직적인 조직구조를 통해 하위 부서와 개인에 하달되었다. 목표의 실행과 달성은 관리자에 의해 모니터링되고 평가되며, 평가 결과는 보상과 직접적으로 연계되도록 하였다. 이에 본 가이드북에서는 드러커의 본래 의도와 달리 통제를 위한 방식으로 사용된 MBO를 테일러식 MBO라고 이름 붙이고 원래 피터 드러커 MBO와 구분하고자 한다.
테일러식 MBO와 더불어 수직적인 통제 방식의 성과관리 방법론으로 1990년대 초부터 유행한 BSC KPI가 있다. 테일러식 MBO가 보다 구성원 개인 수준에서의 수직적 통제 방식의 성과관리 방법이라면, BSC KPI는 조직전략과 연계된 전사 수준에서의 수직적 통제 방식이다. 그래서 많은 조직에서 개인과 조직의 성과관리 방법으로 테일러식 MBO와 BSC KPI를 동시에 사용한다.
BSC KPI는 컨설턴트인 데이비드 노턴(David Norton)과 하버드 비즈니스스쿨 교수인 로버트 캐플란(Robert Kaplan)에 의해 1992년에 개발되었다. BSC는 Balanced Scoredcard의 약자로, 우리말로는 균형성과관리라고 부른다. 경영전략의 관점에서 재무적 관점뿐만 아니라 경영 전반에 영향을 미치는 다양한 분야, 즉 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장 관점 등 다양한 분야의 균형적인 관리 지표의 필요성에 의해 탄생했다. BSC는 기업의 전략실행에 있어 단기적 성격의 재무적 목표와 다른 장기적 목표 간의 조화 추구의 필요성 강조한다. 조직의 재무성과를 높일 수 있는 경영 전반의 전략적 목표를 수립하고 이를 측정하고 관리하며, 전략, 목표, 자원배분, 평가/보상을 연계시켜 조직의 방향성을 일관성 있게 하고, 구성원들을 집중시키고자 하는 핵심이다.
BSC는 조직의 전략적 차원을 강조하고 있고, 기업의 전체 전략을 결정하는 최고경영진의 주도로 전사의 목표가 결정된다. 그리고 이러한 목표가 하위의 그룹, 부서, 팀 등에 캐스케이딩을 통해 하향식으로 결정된다. KPI는 BSC에 속한 하위 요소로, BSC(균형성과관리)를 위한 성과 측정과 관리를 위한 도구이고, Key Performance Indicator의 약자로 우리말로는 핵심성과지표라고 부른다. 조직 내 업무 중 가장 중요한 영역을 정의한 후, 그 업무의 업적을 평가할 기준을 측정할 수 있는 형태로 나타내고, 이에 대한 현황을 지속적으로 모니터링하여 조직이 순항하고 있는지를 확인하기 위한 것이다.
테일러식 MBO와 BSC KPI는 공통적으로 개인이 자신이 맡은 목표를 달성하면, 팀의 목표가 달성되고, 팀의 목표가 달성되면 전체 조직의 성과가 달성되는 것을 전제한다. 그리고 개인의 성과를 측정하여 평가하고, 이를 보상과 연계시키며, 팀의 성과를 측정하여 평가해서 이를 팀의 보상과 연계시키는 방식을 통해 구성원들의 동기를 최대로 끌어올릴 수 있다고 본다. 이때 평가 방식은 상대평가가 주로 사용되고, 구성원들이 높은 평가를 받기 위해 동료들과 경쟁하도록 만든다.
OKR의 초기 개념은 인텔 창업자이자 CEO를 지낸 앤드루 그로브(Andrew S. Grove)로부터 시작되었다. 1983년 책인 <<High Output Management>>를 통해 생산과 성과관리를 어떻게 해야 하는지, 리더가 구성원을 통해 성과를 내기 위해서는 무엇을 해야 하는지, 구성원의 동기를 끌어내기 위해서 해야 할 일 등에 대해서 다루었다. 그로브는 자신이 개발한 목표 설정 시스템의 기반이 된 피터 드러커의 MBO에서 이름을 따와 iMBO(Intel Management by Objectives, 인텔목표관리)라고 불렀다.
그로브의 iMBO는 인텔의 엔지니어였던 존 도어(John Doerr)를 통해 전파되었다. 존 도어는 인텔에서 나와 클라이너 퍼킨스(Kleiner Perkins)라는 벤처 캐피털로 이직했고, 1999년 클라이너 퍼킨스가 투자한 스타트업이었던 구글에 인텔의 방식 iMBO를 OKR이라는 이름으로 알려주었다. 구글의 성공과 더불어 OKR은 트위터, 스포티파이, 링크드인, 에어비앤비를 비롯한 실리콘밸리의 기업과 스타트업을 중심으로 전파되었다.
피터 드러커의 MBO와 앤드루 그로브의 iMBO, 그리고 구글의 OKR은 세부 내용에 있어서는 조금씩 차이가 있다. 그러나 공통적으로 사람은 일을 통해서 자아실현 할 수 있고, 내재적으로 동기부여 되었을 때 높은 성과를 낸다고 본다. 또한 자율성과 책임감을 바탕으로 스스로 목표를 세우고 이를 실행해 나갈 수 있으며, 도전을 통해 성취하고 이를 통해 성장한다고 본다.
5️⃣ 테일러식 MBO/피터드러커 MBO/BSC KPI/OKR 방식의 비교
비교의 편의를 위해 테일러식 MBO/피터드러커 MBO/BSC KPI/OKR 방식의 특징들에 대한 비교표를 작성하였다. 이러한 구분은 임의적이며, 절대적인 것은 아니다. 조직마다 운영방식에 있어 차이점이 있으며 KPI와 OKR을 같이 운영하는 조직도 있고, 또 어떤 조직에서는 Objectives와 Key Results의 방식으로 목표를 설정하지만, 운영방식에 있어서는 테일러식 MBO 방식을 사용하기도 한다. 특히 운영 방식이나 목표/피드백 주기 등에 있어서는 기업마다 운영하는 방식이 크게 다르기도 하다.
🧠 Ending Note
이번 질문을 통해 OKR이 무엇인지에 대한 기본적인 개념과 Objectives/Key Results/Initiatives란 무엇이고 어떻게 작성해야 하는지 알아보았다. 이와 더불어 성과관리 방법론의 역사와 다른 성과관리 방법론과의 비교를 통해 OKR의 특징을 살펴보았다. 다음 질문에서는 OKR이 왜 관심을 받게 되었는지에 대한 배경을 알아보고, 기업들에게 주는 가치에 대해서 소개한다.
경영학 박사 / 인적자원관리 전공
자인연구소에서 사람경영을 연구합니다.
HR과 경영에 대한 콘텐츠를 만들고 전달합니다.
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