Q2. 왜 OKR이 기업경영에서 유행할까요?
OKR의 유행을 이끈 것은 무엇보다도 구글을 비롯한 실리콘밸리 기업들의 성공이다. 그러나 보다 근본적으로는 기존의 테일러리즘 방식에 대한 대안으로써, OKR이 4차 산업혁명의 빠른 환경변화와 높아진 불확실성의 상황에서 조직의 성과 창출에 효과적이기 때문이었다. OKR 방식은 빠르게 변화하는 환경에 민첩하고 유연하게 대응하는 데 적합하다. 그리고 구성원들이 역량을 바탕으로 창의적 성과를 낼 수 있는 환경을 구축하는 데 유리하다. 마지막으로 OKR은 MBO/KPI 방식의 한계를 극복할 수 있는 대안을 제시한다.
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1️⃣ OKR을 도입한 구글을 비롯한 실리콘밸리 기업들의 성공
2️⃣ VUCA, 4차 산업혁명 시대에 적합한 방식
3️⃣ 구성원의 역량을 최대한 발현할 수 있는 환경을 구축
4️⃣ MBO/KPI 방식의 대안
1️⃣ OKR을 도입한 구글을 비롯한 실리콘밸리 기업들의 성공
구글의 OKR이 세상에 본격적으로 알려지기 시작한 것은 2013년 구글 벤쳐스(Google Ventures)의 파트너인 릭 클라우(Rick Klau)가 Google이 어떻게 목표를 설정하는지에 대한 워크숍 영상을 공유한 이후이다. 2017년(우리나라에서는 2019년) 존 도어의 OKR 책이 나오면서 새로운 성과경영 방식으로 OKR이 세상에 알려졌다. 이후 더 많은 기업이 OKR 방법론을 받아들이고, 성공사례들이 회자되면서 많은 기업들이 도입을 고민하게 되었다.
OKR이 관심을 받는 이유는 무엇보다도 구글을 필두로 한 실리콘밸리 기업의 성공에 있다고 할 수 있다. 이러한 관심이 우리가 익숙하게 잘 알고 있는 기업들이 OKR을 받아들이는 데 영향을 미쳤고, 어떤 조사에 따르면 포춘 글로벌 500 기업 가운데 25%가량이 OKR을 도입했다고 한다. 다양한 규모와 산업에 속한 기업에까지 OKR이 전파되면서 많은 기업에서 더 많은 관심을 가지게 되었다.
OKR이 기업 경영에서 금방 지나갈 이슈이거나 유행이라고 보기는 어려울 것 같다. OKR이 관심과 인기를 얻은 보다 근본적인 이유는 기존의 성과관리 방식 즉, 관리와 통제를 위한 MBO/KPI와 연계된 상대평가/스택랭킹 방식이 최근의 빠르게 변화하는 환경, 그리고 지식산업이 중심이 되는 시장에서 더 이상 적합하지 못하다는 공감대에서 시작되기 때문이다.
2️⃣ VUCA, 4차 산업혁명 시대에 적합한 방식
4차 산업혁명 시대의 경영환경은 불확실성이 지배하는 VUCA의 시대이다. VUCA는 높은 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)을 뜻한다. 이러한 환경은 시가총액 기준 글로벌 기업의 순위 변화에서 잘 확인할 수 있다. 순서대로 애플, 사우디 아람코, 마이크로소프트, 구글, 아마존, 테슬라, 버크셔 헤서웨이, 유나이티드헬스, 존슨앤존슨, 비자가 2022년 기준 글로벌 1위~10위 기업이다(2022년 Market Cap 기준). 현재 최상위 순위에 오른 기업 중 절반 이상이 상대적으로 그 역사가 짧고, IT와 플랫폼을 기반으로 한 4차 산업에 속하는 기업들이다. 기업들의 평균수명 역시 점차 짧아지고 있다. 100년 전인 1920년대에 S&P 500 리스트에 오른 기업의 평균수명은 67년이었으나, 1980년대에는 25년, 2010년대에는 15년으로 빠르게 줄고 있다.
이와 더불어 제조업, 서비스업과 같은 기존 산업 내에서도 산업 내부의 생태계가 빠르게 변화하고 있다. 그러나 기존 산업의 경영자들은 여기저기서 파괴적 혁신이 이루어지고 있는 상황에서도 지금까지 성공에 이르도록 한 성공방식을 쉽게 버리지 못하고, 변화한 게임의 규칙에 잘 적응하지 못하는 모습을 보이기도 한다. 그리고 오히려 어떤 경우에는 과거에 성공한 방식을 지속하는 것이 성공의 덫으로 연결되기도 한다.
전통적인 관점에서 조직의 전략은 조직이 속한 산업의 환경에 의해 결정된다고 보았다. 그리고 조직의 성공은 환경에 적합한 전략, 이를 효율적으로 달성할 수 있는 조직구조와 제도, 이에 적합한 절차와 규칙의 수립에 달려있다고 보았다. 일반적으로 조직이 처한 산업에 대한 전망을 바탕으로 5~10년 단위의 중장기 비전과 이를 위한 전략을 수립한다. 그리고 이 전략 달성에 적합한 방식의 조직구조, 주로 사업부를 중심으로 한 위계적인 구조를 설계하고 적용한다. 그 다음에 이를 효과적으로 운영하기 위한 조직의 제도들을 만들고, 이에 따른 세부 규칙과 절차를 정해 구성원들이 따르도록 한다. 이러한 조직의 전략, 구조, 제도, 규칙과 절차를 아우르는 설계는 대규모 작업이며, 설계와 실행에 많은 시간이 걸린다. 따라서 이러한 방식은 환경이 잘 변화하지 않고 안정적인 상황에서는 유용했다. 그러나 최근과 같이 환경이 급격히 변화하는 상황에서는 그 속도에 맞추어 그에 적합한 전략, 조직구조, 제도, 규칙과 절차를 바꾸는 것이 불가능해짐에 따라 그 효용성과 효율성을 모두 잃어가고 있다.
이러한 상황에서의 대안은 환경 변화에 따라 유연하고 민첩하게 대응할 수 있는 애자일(Agile) 방식에 있다. 확실한 시장이나 안정적인 환경에서는 준비, 조준, 발사의 단계로 경영을 하면 맞지만, 이제는 조준 후 발사하는 방식이 아닌 발사 후 조준하는 방식으로의 변화가 필요하다. 불확실성이 고도로 심화된 환경에서 미리 상세한 절차를 수립하기보다 개략적으로 먼저 대응한 다음에 변화하는 환경에 대응하는 방식을 취하는 것이다. 전통적 방식이 치밀한 전략과 정밀한 실행, 조밀한 관리에 초점을 맞추었다면 애자일 방식은 문제에 부딪히면서 즉각적으로 조정하고, 일단 실행에 옮긴 다음에 수습한다. 완벽한 기획에 따라 업무를 수행하는 대신 실행해가면서 상황에 따라 신속하고 유연하게 상황에 대처하는 방식이다. 기존의 경영이 미리 정의된 프로세스를 따라 실행하는 방식이라면, 애자일 경영은 가변적인 조직과 시장에 따라 실행하고 보완한다.
이에 따라 상황의 변화에 맞추어 유연하고 민첩하게 즉시 전략을 변화시키고 이를 실행할 수 있는 조직의 역량이 필요하다. 기회가 불현듯 다가왔을 때 이 기회를 잡을 수 있어야 한다. 이를 위해서는 구성원들의 역량과 이를 뒷받침할 수 있는 조직의 문화가 준비되어 있어야 한다. 그리고 이러한 환경에 적합한 방식이 바로 OKR이다. OKR은 기존의 성과관리에 비해 그 주기를 짧게 정한다. 기존의 테일러식 MBO, KPI 방식의 성과관리는 1년에 한 번 목표를 세우고 6개월 정도 지났을 때 목표에 대해 점검을 하고 1년이 지났을 때 달성률을 확인하고 이에 따라 평가를 진행한다. 반면에, OKR 방식은 보통 3개월의 분기 단위 목표설정과 시행을 기본 단위로 한다. 또한 OKR의 짧은 주기 내에서도 환경의 변화에 따라 목표의 수정이 필요해지면, 목표를 수정하고 수정된 목표에 따라 업무를 수행한다. 그리고 목표에 관한 점검은 주간 단위로 이루어진다. 따라서 이미 다 지난 상황에서 결과를 확인하기 위한 측면의 관리가 아니라 과정을 확인하여 문제 가능성을 조기에 탐지하고 적절한 대처를 세울 수 있도록 한다.
3️⃣ 구성원의 역량을 최대한 발현할 수 있는 환경을 구축
세상의 빠른 변화는 조직 내 구성원을 보는 관점, 특히 구성원의 역량을 보는 관점에서의 변화를 몰고 왔다. OKR의 등장도 이와 같은 맥락에 있다고 할 수 있다. 산업화 시대와 같이 환경이 비교적 안정적인 상황에서는 구성원들이 조직 내 정해진 자리에서 사전에 정해진 규정과 절차를 준수하여 업무를 수행할 것이 기대되었다. 관료제가 이의 대표적인 조직구조이다. 관료제 하에서는 경영자가 조직의 구조를 잘 설계하고, 이를 뒷받침할 수 있는 규칙과 절차를 수립하면, 비교적 비숙련된 인력을 통해서도 조직의 운영이 가능했다. 우선 일을 작은 단위로 쪼개고 나면, 이에 해당하는 작은 범위의 기술과 지식은 짧은 시간의 교육과 훈련으로 가르칠 수 있다. 그리고 반복 학습을 지속하게 되면 해당 업무에 대해서 어느 정도는 높은 숙련도를 가지게 할 수 있다.
예를 들어, 산업혁명 이전에는 마차를 한 대 만들기 위해서 오랜 시간 도제식 교육을 받은 장인이 몇 달을 투자해야 마차를 한 대 만들 수 있었다. 그러나 자동화된 공장에서 자동차를 한 대 만드는 데는 용접만 하는 사람, 핸들만 부착하는 사람, 바퀴만 조립하는 사람, 페인트칠만 하는 사람 등 업무를 작은 단위로 쪼개고, 각자가 맡은 작은 범위의 일만 반복 수행하도록 하면 된다. 온종일 바퀴만 조립하다 보면 어느새 자동차 바퀴를 조립하는 데는 전문가가 되는 것이다. 따라서 비숙련된 인력들을 고용하여 반복적인 교육 훈련을 거치고 나면, 이들의 역량 수준의 높고 낮음에 관계없이 매우 짧은 시간 안에 자동차를 한 대 완성할 수 있게 된다. 효율성을 극대화하는 것이다. 대표적인 예시로 헨리 포드는 조립 라인을 이용하여 자동차 한 대 가격을 1908년의 850달러에서 300달러 이하로 떨어지게 했다.
이러한 시스템은 노동집약적인 육체노동자에만 국한된 것이 아니라, 다양한 산업과 직무에 걸쳐 관료제라는 이름으로 널리 퍼졌다. 사무직에서도 마찬가지로 업무를 잘게 쪼개고, 이 일을 어떻게 할 것인지에 따른 세부 지침과 절차를 담은 각종 규칙을 정한 후, 해당 업무에 인력을 배치하면 가능하다. 그리고 작게 쪼개진 유사한 기능의 업무들이 모여 부서가 되고, 부서들이 모여 조직 전체가 된다. 이러한 조직에서는 사람이 아니라 조직설계, 조직구조, 전략, 절차, 규정, 지침, 제도 등이 중요하다. 사람이 일하는 것이 아니라 시스템이 일하는 것이다.
그러나 4차 산업혁명 시대에는 더 이상 이런 방식의 조직 운영이 효과적이기 어렵게 되었다. 환경변화의 속도는 가속화되지만, 이 속도에 발맞추어 전략, 구조, 절차와 규칙, 인력 등을 변화시키는 것이 어려워졌다. 이에 따라 조직이 환경이 부여한 기회를 잡지 못하거나, 환경에 적응하지 못해 뒤떨어지는 경우가 점차 늘어나고 있다. 기존에는 조직의 효율성과 효과성에 있어 지대한 역할을 했던 조직구조와 절차, 규정 등이 오히려 조직의 발목을 잡게 되는 경우도 발생한다.
대규모 자본을 기반으로 한 제조업 중심의 산업에서는 관료제 방식이 어느 정도 잘 맞았다. 그러나 4차 산업혁명 시대, 지식기반 산업에서는 대규모 자본이 아니라 사람의 창의성과 혁신의 중요성이 커졌다. 이러한 상황에서 구성원들이 사전에 정해진 것을 그대로 수행하는 것이 아니라, 지금까지 하지 않았던 방식으로 시도하고, 실패하고 이를 통해 배워가는 과정이 중요해졌다. 조직의 구조 역시 환경의 변화에 빠르게 대응할 수 있는 유연한 구조가 필요해졌고, 규칙과 절차를 강조하기보다는 조직문화나 구성원들의 책임을 기반으로 한 자율적인 의사결정과 실행, 그리고 조직 내 인력의 유연성이 필요하게 된다.
이와 더불어 기술과 지식보다는 역량이 인재를 판단하는 중요한 기준이 되고 있다. 빠르게 변화하는 환경에서, 조직에게 기회는 언제 올지 모른다. 행운처럼 갑자기 다가온 기회를 잡아 성공하기 위해서는 상황을 빠르게 파악하고, 민첩하게 전략을 세워 실행해야만 한다. 이러한 상황에 유연하게 대응할 수 있는 인적 자원을 평소에 확보해 놓았다면 그 기회를 잡을 수 있는 것이다. 그런데 문제는 어디서 어떤 기회가 올지 알지 못한다. 그래서 조직에서 중요한 인재는 현재 가지고 있는 지식과 기술의 수준이 높은 사람이 아니라 상황에 맞춰 유연하고 혁신적으로 성과를 낼 수 있는 역량을 가진 사람이 된다. 4차 산업혁명 시대 빠르게 변화하는 환경에 대응하기 위해서는 빠르고 정확한 실행을 가능하게 하는 우수한 역량을 가진 인적 자본의 중요성이 더 커지게 될 것이다.
그뿐만 아니라 창의적이고 혁신적인 성과를 낼 수 있는 역량을 가진 사람들은 위에서 시키는 대로 일하는 것을 좋아하지 않는다. 이들은 자신의 전문 분야에 대한 자부심을 가지고 있으며, 자율성을 가지고 스스로 결정하고 싶어 하며, 일하는 과정에서 점차 성장하기를 기대한다. 이러한 사람들을 기존의 관료제적 방식이나 테일러식 MBO, KPI 방식으로 관리하면 이들의 역량을 최대한 끌어낼 수 없을 뿐만 아니라 제대로 적응을 하지 못하고 조직을 떠날 수도 있다.
4️⃣ MBO/KPI 방식의 대안
테일러식 MBO와 BSC KPI 기반의 성과관리 방법은 상대평가 방식과 결합하여 목표의 달성에 따라 평가와 보상을 결정하는 기계적인 방식으로 운영된다. 구성원들은 도전적이고 창의적인 목표를 설정하지 않는다. 목표를 달성하여 높은 평가를 받고, 이를 통해 높은 보상을 받기 위해서 달성할 수 있는 수준의 쉬운 목표와 쉬운 일을 추구한다. 이에 따라 성과관리가 조직의 성과를 높이는 데 실질적인 도움이 되지 못하고 성과를 관리하는데 드는 업무만 가중되는 경우가 흔하게 발생한다.
또한 목표와 평가 그리고 보상을 직접적으로 연계시킴에 따라서 조직이 당초 기대했던 것과 전혀 다른 방식으로 작동하는 경우도 흔히 발생한다. 극단적인 예로 실리콘밸리의 어느 회사가 프로그래머들의 평가에 프로그램 버그 수정 실적을 포함하기로 하자 오히려 버그가 확산하는 결과가 나타났다(Scott Adams, “The Dilbert Principle,” Wall Street Journal, May 22, 1995.). KPI는 목표치와 비교한 달성 정도를 측정할 수 있어야 하기 때문에 정량적인 수치로 환산하여 작성할 것이 요구되고, KPI 자체가 목표가 되어 목표를 수행하는 과정에 유연성이 적다. 따라서 구성원의 행동을 특정 방식으로 이루어지도록 강제하는 효과가 있다.
MBO와 BSC KPI와 연계된 성과관리 방식에 있어 평가방식은 상대평가가 주로 사용되었다. 일부 기업에서는 구성원들을 스택랭킹(stack ranking)을 통해 평가점수에 따라 구성원을 서열화하고, 더 나아가 이 서열 중 하위에 위치한 사람들을 쫓아내는 방식인 Rank and Yank(등급 평가 후 해고)가 사용되기도 하였다. 2012년까지 스택랭킹은 많은 기업에 도입되어 포춘 500대 기업의 60%가 상대평가를 바탕으로 한 스택랭킹을 운영했다.
이러한 제도는 구성원들이 함께 일하는 동료들 보다 더 높은 평가를 받기 위해 경쟁하게 만든다. 조직 외부의 시장과 경쟁하는 것이 아니라 조직 내에서 살아남기 위해, 더 많은 보상을 받기 위해 구성원들 사이에 소모적인 경쟁이 증가한다. 구성원들 간 협력은 저해되고, 서로 정보를 공유하지 않아 부서 이기주의와 같은 사일로(Silo) 현상이 발생하는 등 부정적인 결과가 나타난다. 이러한 문제가 악화되자 마이크로소프트는 2013년에 그동안 운영해 왔던 스택랭킹이 마이크로소프트의 핵심 철학에 맞지 않았다고 반성하며, 이 제도의 폐지를 공식 발표한다. 이를 계기로 마이크로소프트와 비슷한 문제를 겪고 있던 IBM, Dell, Accenture, Adobe 그리고 스택랭킹의 전파를 이끌었던 GE까지 많은 기업이 줄줄이 상대평가와 스택랭킹을 포기하였다.
상대평가와 스택랭킹을 포기한 회사들은 절대평가와 상시피드백 방식을 도입했다. 일 년에 한 번 KPI 점수를 바탕으로 상대평가를 통해 평가 등급을 산정하는 것이 아니라, 업무를 하는 과정에서 성과를 더 잘 낼 수 있도록 자주 피드백할 수 있는 방식이다. 상시피드백을 바탕으로 하는 체계에서는 성과관리와 평가/보상 사이의 직접적인 연결을 끊음으로써 수시로 피드백을 줄 수 있으며, 보다 도전적이고 혁신적인 방식으로 업무를 수행할 수 있는 분위기를 형성할 수 있다.
이러한 변화의 움직임과 함께 기업들은 기존 테일러식 MBO/BSC KPI 방식의 성과관리에 대한 문제점을 해결할 대안적인 성과경영 방법을 찾고자 하였다. 이때 구글을 필두로 한 실리콘밸리 기업들의 성공적인 성과경영 방식이 점차 알려지면서 OKR이 큰 관심을 받게 되었다. 현재 OKR은 실리콘밸리의 테크기업을 넘어 비영리조직과 글로벌기업까지 다양한 규모와 형태의 조직에서 널리 사용되고 있다.
우리나라의 경우에 2021년 HR Insight에서 기업에서 사용하는 성과관리 도구에 대한 질문에서 응답자의 56%는 ‘KPI(key Performance Indicator)’를, 36%는 ‘MBO(management By Objectives)’를, 16%는 ‘OKR(Objective and Key Results)’을 사용한다고 응답했다. 성과관리 도구를 사용하지 않는다는 응답도 16% 있었다. KPI, MBO, OKR 등의 성과관리 도구를 중복하여 사용하거나, 또는 성과관리 도구를 변경하는 과정에서 복수의 성과관리 도구를 활용하는 기업들도 상당수 존재하는 것으로 나타났다. 이어 성과평가를 연간 몇 차례 진행하는지에 대해서는 ‘연 1회’라는 응답이 45%로 가장 많았으며 ‘연 2회(반기별 1회)’라는 응답이 35%로 뒤를 이었다. 이어 ‘연 4회(분기별 1회)’ 8%, ‘상시 진행’ 7%, ‘성과평가를 진행하지 않음’ 4% 순으로 나타났다.
우리나라의 경우 MBO/KPI 기반의 연간 성과평가에서 OKR 기반의 상시피드백 방식으로 전환되는 속도가 세계 다국적 기업과 비교했을 때 느리게 진행되고 있는 것으로 보인다. 그렇지만 국내와 해외 모두 전반적인 변화의 방향은 MBO/KPI 기반의 연간 성과평가 방식에서 OKR 기반의 상시피드백 방식으로의 전환이다. 이 변화가 하나의 유행이 아닌가 하는 생각이 들 수도 있다. OKR이라는 성과경영 방법론 자체는 유행의 하나일 수 있다. 그러나 테일러리즘이라는 지난 20세기를 지배해왔던 패러다임은 이미 그 수명을 다하였고, 이를 대체할 수 있는 새로운 경영 패러다임의 필요성과 이에 대한 메타포로서 OKR이 가지는 가치(즉, 넓은 의미에서 경영철학이자 조직문화로서의 OKR)는 유행의 하나로 치부할 수 있는 수준은 아니다.
🧠 Ending Note
이번 질문을 통해 OKR이 최근 기업경영에서 폭발적인 관심을 얻게 된 이유에 대해 알아보았다. OKR 유행의 원인은 일차적으로는 구글을 비롯한 실리콘밸리 기업들의 성공이다. 그러나 보다 거시적으로 보았을 때 OKR은 지난 세기를 지배했던 테일러리즘 방식에 대한 대안으로써 새로운 경영 패러다임을 대표한다. MBO/KPI라는 성과관리 방식 그리고 상대평가/스택랭킹이라는 평가방식, 관료제라는 조직 운영방식이 4차 산업혁명의 VUCA 환경하에서 더 이상 효과성과 효율성을 담보하지 못하고 있다. 이에 대안적인 방식으로 OKR이라는 성과경영 방식, 수시/상시피드백을 통한 평가방식, 애자일로 대표되는 조직 운영방식이 점차 확산되고 있다.
경영학 박사 / 인적자원관리 전공
자인연구소에서 사람경영을 연구합니다.
HR과 경영에 대한 콘텐츠를 만들고 전달합니다.
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