미래에서
현재를 당겨라

미래에서 현재를 당겨라

: 현재에 머무는 조직에서 미래를 만드는 조직이 되는 전략 

🧭 관점열기

1961년, 존 F. 케네디는 미국 의회에서 선언했습니다. "우리는 앞으로 10년 안에 인간을 달에 보내고, 안전하게 지구로 귀환시킬 것입니다." 당시 미국은 그 목표를 실현하기 위한 기술과 경험, 인프라의 대부분을 갖추지 못한 상태였습니다.

그러나 케네디의 기준은 "지금 할 수 있는 것"이 아니라 "도달해야 할 미래"였습니다. 그 선언 이후 NASA의 모든 의사결정에는 하나의 질문이 기준이 되었습니다. "이 일은 인간을 달에 보내는 데 기여하는가?"

NASA는 완벽한 설계를 기다리지 않았습니다. 단계별 시험과 데이터 검증을 거치며, 실행 → 관찰 → 분석 → 수정의 사이클을 지속했습니다. 실패는 중단이 아니라 다음 설계를 위한 재료였습니다. 

1969년, 선언 이후 8년 만에 인류는 처음으로 달에 발을 디뎠습니다. 이는 미래를 먼저 정의하고, 그 미래에서 현재를 다시 설계한 결과였습니다.

조직도 같습니다. 현재 가능한 것의 범위 안에서 미래를 설계하면, 조직은 오늘의 연장선에서 벗어나지 못합니다. 먼저 미래를 정의하고 그 미래에서 역산해 지금을 다시 설계할 때, 조직은 비로소 꿈꾸는 미래를 만들어갈 수 있습니다.

⛔ 각자는 열심히 하는데, 미래는 만들지 못하는 조직

대부분의 조직에서 이런 현상이 반복됩니다. 전략 문서는 매년 수립되고, 회의에서는 미래를 논의하고, 구성원들은 각자의 자리에서 바쁘게 일합니다. 그런데도 조직은 앞으로 나아가지 못합니다. 내일은 오늘과 비슷하고, 다음 분기는 이번 분기의 반복입니다.

전략 회의에서는 "3년 후 업계 1위"를 말하지만, 회의실을 나서는 순간 마케팅팀은 시장점유율을, 영업팀은 매출 증대를, 개발팀은 기술 완성도를 각각 따로 떠올립니다. 같은 목표를 이야기했지만 구성원들의 머릿속에 그려지는 미래는 제각각이고, 그렇다 보니 "3년 후 업계 1위가 되려면 나는 지금 무엇을 해야 하는가?"라는 질문에는 답이 없습니다. 각 팀은 이번 분기 실적 달성에 몰두하고, 눈앞의 과제를 처리하는 데 집중할 뿐, 그 일이 3년 후의 미래와 어떻게 연결되는지는 알지 못합니다.

전략 문서는 발표 이후 잊혀지고, "우리가 계획한 방향으로 가고 있는가?" "전략을 조정해야 하는가?" 같은 질문들은 1년 내내 확인되지 않습니다. 성과관리 시스템은 분기 말에 결과를 평가하고 등급을 매기는 데 쓰일 뿐, 전략을 추적하고 조정하는 도구로 작동하지 않습니다.

결과적으로 조직은 계속 바쁘게 움직이지만 원하는 곳으로 나아가지 못합니다. 문제는 노력이 부족해서가 아닙니다. 다만 그 일들이 미래를 만드는 일이 아니라, 주어진 오늘의 업무를 처리하는 일에 그치기 때문입니다.

이제 스스로를 돌아보아야 합니다. "우리는 그저 당장의 업무를 수행하고 있는가, 아니면 미래를 만들고 있는가?"

🔭 조직이 미래를 만들지 못하는 3가지 이유

1️⃣ 구성원마다 그리는 미래가 다르다

첫 번째 이유는 조직이 향해야 할 미래에 대해 구성원들이 서로 다른 그림을 그리고 있다는 점입니다.

미션과 비전은 사무실 벽에 걸려 있습니다. 홈페이지에도 올라가 있고, 신입사원 교육 자료에도 포함되어 있습니다. 하지만 구성원에게 물어보면 각자가 그리는 미래가 다릅니다.

비전이 추상적 언어로만 존재하기 때문입니다. "세계 최고의 기업", "혁신적인 조직" 같은 표현은 각자의 경험에 따라 다르게 해석됩니다. 게다가 경영진이 회의실에서 만든 비전은 구성원들에게 '전달'될 뿐이고, 일상 업무와도 연결되지 않습니다. 시간이 지나면서 비전은 희미해지고, 각자는 자기가 맡은 업무만 수행합니다.

모두가 다른 방향을 보고 있으면 에너지가 흩어집니다. 서로 다른 방향으로 줄을 당기면 힘이 상쇄되는 것처럼, 개인의 노력이 조직의 성과로 모이지 않습니다.

2️⃣ 전략이 현재에서 출발한다

두 번째 이유는 전략을 수립하는 방식에 있습니다. 대부분의 조직은 "지금 우리가 가진 자원으로 무엇을 할 수 있을까?", "현재의 제약 조건을 고려하면 어떤 계획이 현실적일까?" 같은 질문에서 전략을 시작합니다.

현재의 제약이 미래의 가능성을 제한합니다. 현재 가진 것을 기준으로 생각하면, 우리가 가지고 있지 않은 것은 목표에서 제외됩니다. 달성 가능한 것만 계획하다 보니 목표는 현재의 연장선일 뿐이고, "작년 대비 10% 증가" 같은 증분적 목표로는 조직을 근본적으로 변화시킬 수 없습니다. "우리는 지금까지 이렇게 해왔다"는 논리가 지배하고, 조직 구조와 프로세스는 고착화됩니다.

결과적으로 전략은 현실적이고 달성 가능해 보이지만, 조직은 변하지 않습니다. 매년 비슷한 목표를 세우고, 비슷한 방식으로 일하며, 비슷한 결과를 얻습니다.

3️⃣ 전략을 추적하지 않는다

세 번째 이유는 전략이 수립된 후 제대로 실행되고 있는지 추적하지 않는다는 점입니다.

전략은 기획팀이나 경영진이 수립하고 실행은 현업 부서가 하면서 연결고리가 끊어집니다. 성과관리 시스템은 분기 말에 결과를 평가하고 등급을 매기는 데 쓰일 뿐, "우리가 계획한 방향으로 가고 있는가?"를 실시간으로 확인할 방법은 부족합니다. 완벽한 전략을 세우는 데만 집중한 나머지, 환경 변화에 따라 전략을 수정하는 것을 '실패'로 받아들입니다. 전략이 발표되고 나면 각 팀은 눈앞의 마감과 이번 분기 실적에 몰두하고, 전략적으로 중요하지만 "급하지 않은 일"은 계속 미뤄집니다.

결과적으로 전략은 1월에 발표되고 파일함으로 들어갑니다. 6월이 되면 "우리 전략이 뭐였더라?" 하고 묻고, 12월이 되면 "올해는 안 됐지만 내년에는..."이라고 말합니다. 전략은 작동하지 않습니다.

✨ 미래를 만드는 조직으로 전환하기

기존 방식에서 우리는 현재에서 미래로 가는 계획을 세웠습니다. 새로운 방식에서는 미래에서 현재로 오는 설계를 해야 합니다. 기존 방식에서 우리는 전략을 수립하고 전략과 별개로 하던 일을 수행했습니다. 새로운 방식에서는 전략을 수립하고, 실행하고, 추적하여 조정해야 합니다.

이 전환을 실현하는 것이 동상동몽 + d2D + MPF 시스템입니다.

1️⃣ 동상동몽: 같은 미래를 그리기

조직 성과의 출발점은 구성원 모두가 같은 미래를 그리는 것입니다.

동상동몽(同像同夢)은 "같은 목표를 향해 같은 꿈을 꾼다"는 뜻입니다. 여기서 핵심은 '像(상)'입니다. 상은 형상, 즉 이미지를 의미합니다. 우리가 도달했을 때의 모습을 그림처럼 떠올릴 수 있는 이미지입니다.

"업계 1위 기업이 되겠다"는 비전일 수 있습니다. 하지만 이것만으로는 구체적인 그림이 그려지지 않습니다. 업계 1위가 매출 규모를 의미하는지, 고객 만족도를 의미하는지, 혁신성을 의미하는지에 따라 조직이 하는 일은 완전히 달라지기 때문입니다.

반면 상은 이렇게 표현됩니다.

"사람들이 출근길에 습관처럼 찾는 서비스. 구성원들은 자신이 만든 기능이 누군가의 하루를 편리하게 만들었다는 피드백을 직접 받습니다. 경쟁사들은 우리의 제품 철학과 실행 방식을 벤치마킹하려 합니다."

이런 것이 상입니다. 누가 들어도 비슷한 그림을 그릴 수 있고, 고객이 경험하는 구체적 변화, 구성원들이 느끼는 자부심과 성장, 우리가 사회에 미치는 영향까지 담겨 있습니다.

상이 명확하면 모든 의사결정에 기준이 생깁니다. "이 일을 해야 할까?"라는 질문에 "그것이 우리가 그린 미래에 한 걸음 더 가까이 가게 하는가?"로 답할 수 있습니다.

2️⃣ d2D: 미래에서 역산하는 전략 설계

d2D는 'data to Dream'의 약자로, 현재의 객관적 데이터(data)에서 미래의 꿈(Dream)으로 나아가는 경로(to)를 설계하는 전략 프레임워크입니다.

대부분의 조직은 현재(d)에서 출발해서 "우리가 가진 자원으로 무엇을 할 수 있을까?"를 묻습니다. 하지만 d2D에서는 미래(D)에서 출발해서 "그 미래에 도달하려면 현재를 어떻게 바꿔야 하는가?"를 묻습니다. 방향이 정반대입니다. 미래(D)에 도달하기 위한 경로(2)를 현재(d)에 대한 객관적 인식을 바탕으로 설계하는 것입니다.

d2D 전략 프레임워크는 다음과 같은 방식으로 만들 수 있습니다.

(1) D (Dream): 미래를 선명하게 정의한다

d2D의 'D'는 그 여정의 목적지입니다. 우리가 어디로 가려고 하는지, 무엇을 이루고 싶은지, 도착했을 때 세상은 어떻게 달라져 있는지가 분명해야 합니다. 이것이 바로 앞서 설명한 '상(像)'입니다.

(2) d (data): 현재를 정확히 본다

미래로 가려면 먼저 현재를 정확히 알아야 합니다. 많은 조직이 희망적 기대나 과거의 성공에 기대어 현재를 왜곡해서 봅니다. 하지만 데이터는 거짓말을 하지 않습니다.

우리의 실제 역량, 시장에서의 위치, 고객의 인식, 구성원의 신뢰, 강점과 약점을 객관적으로 진단해야 합니다. D(미래)와 d(현재) 사이에 어떤 차이가 있는지를 현재에 대한 객관적 인식을 통해 파악할 수 있어야 합니다.

(3) 2 (to): 미래와 현재를 연결하는 경로를 만든다

이제 핵심입니다. D에서 시작해 d에 도달하는 경로를 역방향으로 설계하는 것입니다. 원하는 결과를 먼저 정하고, 그것을 달성하기 위해 현재 무엇을 바꿔야 하는지를 거꾸로 도출해 냅니다.

🚀 d2D 적용 예시: 테슬라의 영업 없는 판매 전략

예를 들어, 당신이 원하는 미래(D), 즉 '상'은 이렇습니다.

 

"영업 없이도 고객이 먼저 찾아오는 브랜드."

 

테슬라에는 전통적인 자동차 영업사원이 없습니다. 고객들은 홈페이지를 통해 차량을 주문합니다. 영업이라는 활동 자체가 존재하지 않습니다. 당신의 회사가 바라는 상이 이처럼, 고객이 먼저 찾는 브랜드라고 해봅시다. 제품이 유명해지고 누구나 사용하고 싶어하는 브랜드가 되어, 고객들이 스스로 찾아와 구매하는 것입니다.

 

현재(d)를 진단합니다. 현재 우리는 영업팀을 운영하며 고객을 찾아다니고 있으며, 판매는 영업팀의 설득력과 관계 구축에 의존합니다. 고객들은 우리를 여러 대안 중 하나로 여기며, "가격 대비 괜찮은 선택지"로 인식하고 있습니다.

 

이제 전략적 경로(2)를 설계합니다. 그 미래에 도달하려면 현재 무엇을 바꿔야 할까요? 홈페이지가 완전히 달라져야 합니다. 단순한 회사 소개가 아니라, 고객이 제품을 이해하고 바로 구매 결정을 내릴 수 있는 플랫폼으로 재설계되어야 합니다. 고객 서비스 방식도 바뀝니다. 영업사원의 설득과 설명은 콘텐츠와 제품 경험으로 대체되고, 서비스 팀은 구매 후 성공적 사용을 지원하는 역할로 전환됩니다. 마케팅도 근본적으로 달라집니다. 영업을 지원하는 마케팅에서 고객이 스스로 찾아오게 만드는 브랜드 마케팅으로 변화해야 합니다. 조직 구조 자체가 재설계됩니다. 영업 중심에서 제품과 고객 경험 중심 조직으로의 전환이 필요합니다.

d2D를 설정하는 과정은 이것으로 끝이 아닙니다. d2D 전략을 수립하는 과정에서 중요한 것은 인과관계를 반복적으로 검증하는 것입니다. 원하는 결과를 얻으려면 어떤 원인이 필요한가? 투입하려는 원인이 정말 그 결과를 만들어낼 수 있는가? 이런 질문들을 바탕으로 시뮬레이션을 수십 번, 수백 번 돌려 보아야 합니다.

d2D의 핵심은 방향을 뒤집는 것입니다. 현재에서 미래로 가는 계획이 아니라, 미래에서 현재로 역산하는 설계입니다. 우리가 도달하고자 하는 미래(D)를 먼저 정의하고, 현재 우리의 위치(d)를 객관적으로 파악한 뒤, 그 사이를 연결하는 구체적 경로(2)를 설계합니다. 전략의 인과관계를 반복적으로 검증하면서, 추상적 비전은 실행 가능한 단계별 전략으로 전환됩니다. 이것이 미래를 '기다리는 것'과 '만드는 것'의 차이입니다.

3️⃣ MPF: 전략을 추적하고 학습하는 시스템

전략은 수립된 후 끝나는 것이 아닙니다. MPF(Monitoring-Prediction-Feedback)는 전략을 추적하고 조정하는 시스템입니다.

(1) M(Monitoring): 현재 실행 상태를 관찰한다

전략이 계획대로 실행되고 있는지, 주요 성과 지표(KPI)는 어떻게 움직이고 있는지, 계획 대비 실제 진행 상황은 어떠한지, 우리가 가고자 하는 목표 지점까지 얼마나 남았는지, 현재 실행 상태를 지속적으로 추적합니다.

이를 위해서는 모니터링 대시보드가 필요합니다. 실시간으로 주요 지표를 추적하고, 모든 구성원이 같은 데이터를 보면서 판단할 수 있어야 합니다. 정량적 지표뿐 아니라 고객 만족도, 구성원 신뢰도, 조직 문화 같은 정성적 측면도 측정 가능한 형태로 전환해야 합니다.

(2) P(Prediction): 방향을 예측한다

수집된 데이터를 바탕으로 미래를 예측하는 것입니다.

핵심 질문은 이것입니다. "지금 이 경로가 우리를 원하는 미래(D)로 데려갈 것인가?"

현재 진행 방향이 목표(D)와 수렴하는지, 어떤 기회와 위험 요소가 보이는지, 핵심 변수들은 어떻게 작동하고 있는지를 파악합니다.

예측의 목적은 불확실성을 줄이고, 우리가 올바른 방향으로 가고 있는지 확인하는 것입니다. 모니터링을 통해 수집한 데이터가 미래의 결과를 만들어내는 원인으로 작동하는지, 인과관계가 설계한 대로 작동하는지를 검증합니다.

(3) F(Feedback): 전략을 조정한다

실행 결과를 바탕으로 전략을 조정하는 것입니다.

실행을 미세조정하고, 효과가 없는 부분을 수정하고, 성공과 실패 경험을 통해 학습하고, 필요하면 전략을 보완합니다.

여기서 중요한 인식의 전환이 필요합니다. 전략을 수정하는 것은 실패가 아니라 변화하는 상황에 대응하는 자연스러운 과정입니다.

세상에 완벽한 전략은 없습니다. 배가 목적지로 가는 동안 수없이 항로를 수정하듯이, 전략도 끊임없이 미세하게 조정되어야 합니다. 바람이 바뀌고, 파도가 거세지면 항로를 수정합니다. 하지만 나침반은 변함없이 같은 방향을 가리킵니다. 선장은 나침반을 확인하며 계속 항로를 조정합니다.

전략도 마찬가지입니다. 변화무쌍한 경영 환경은 예측 불가능한 바다와 같습니다. 조직에게 나침반은 구성원 모두가 공유하는 미래 상(像)입니다. 환경이 변하고 전략을 수정하더라도, 우리가 향해야 할 방향을 일관되게 가리킵니다.

중요한 것은 완벽한 계획이 아니라, 명확한 방향(상)을 가지고, 실행 과정을 지속적으로 추적하며 조정하는 능력입니다.

🌱 현재에 머무는 조직에서 미래를 만드는 조직으로

조직은 바쁘게 움직이지만 원하는 미래로 나아가지 못합니다. 구성원들은 서로 다른 미래를 그리고, 전략은 현재의 제약에서 출발하며, 실행은 추적되지 않기 때문입니다.

변화는 전략에 대한 관점을 바꾸는 것에서 시작됩니다. "지금 가진 것으로 무엇을 할 수 있는가?"가 아니라 "도달하고 싶은 곳은 어디이며, 그곳에 가려면 지금 무엇을 바꿔야 하는가?"

이러한 관점의 전환을 실현하는 것이 동상동몽, d2D, MPF입니다. 구성원 모두가 같은 미래를 그리면(동상동몽) 에너지가 한 방향으로 모입니다. 그 미래에서 역산하여 현재를 재설계하면(d2D) 혁신의 가능성이 열립니다. 실행 과정을 끊임없이 추적하며 조정하면(MPF) 전략은 살아있는 도구가 됩니다.

당신의 조직이 오늘 하는 일은 현재를 유지하기 위한 것인가요, 아니면 원하는 미래를 만들기 위한 것인가요?

미래는 조직 구성원 모두가 함께 만드는 것입니다.

🧠  1분 브리핑

⚠️ 문제정의: 오늘날 많은 조직에서 구성원들은 자신의 자리에서 바쁘게 일하지만, 정작 조직의 미래는 좀처럼 달라지지 않습니다. 이는 구성원들이 서로 다른 미래를 떠올리고, 전략이 현재의 한계를 기준으로 만들어지며, 전략 실행이 제대로 추적되지 않기 때문입니다. 이렇게 되면 아무리 노력해도 에너지가 한 방향으로 모이지 않고, 조직은 늘 오늘의 연장선에 머무르게 됩니다.

🔎 원인분석: 조직이 미래를 만들지 못하는 이유는 3가지입니다. ①구성원들이 서로 다른 미래를 그립니다. 추상적 비전은 각자 다르게 해석되고, 에너지가 흩어집니다. ②전략이 현재에서 출발합니다. 지금 가진 것을 기준으로 계획을 세우니 목표는 현재의 연장선이 되고, 혁신이 일어나지 않습니다. ③전략이 추적되지 않습니다. 완벽한 계획을 세우는 데만 집중하고, 실행 과정의 모니터링과 조정이 이루어지지 않아 전략은 사라집니다.

✨ 해결방안: 변화는 전략에 대한 관점의 전환에서 시작됩니다. ①동상동몽(同像同夢): 구성원 모두가 같은 미래 이미지를 떠올리도록 '상(像)'을 그립니다. ②d2D: 미래에서 출발해 역산합니다. 도달하고자 하는 미래를 먼저 정의하고, 그곳에서 역산해 지금 무엇을 바꿔야 하는지 설계합니다. ③MPF: 전략을 지속적으로 추적하고 조정합니다. 모니터링(M)–예측(P)–피드백(F)을 통해 실행을 관리하며, 전략 수정은 실패가 아니라 조정 과정임을 이해합니다. 이 세 가지 전환을 통해 오늘을 유지하는 데 그치지 않고, 원하는 미래를 만들어가는 조직이 됩니다.