평가가 아니라 진단을 해야 하는 이유
: 성과를 만드는 시스템으로의 전환
🧭 관점열기
연말, 조직은 구성원에게 한 장의 성적표를 건넵니다. “A입니다.” “C입니다.” 그 순간 “성과급은 얼마지?” 혹은 “왜 내가 C지?”라는 질문이 머릿속에 떠오릅니다.
하지만 정작 떠올려야 하는 질문은 다릅니다. “그럼 내년에는 무엇을 바꾸면 성과가 달라지지?” 그러나 연말 성적표는 무엇을 바꿔야 할지에 거의 답해주지 못합니다.
이 장면을 건강검진으로 바꿔보겠습니다. 병원에서 “올해 건강 상태는 C입니다.”라는 결과만 받고 끝이라면 어떨까요? 처방도 없고, 이전 결과와의 비교도 없고, 다음에 무엇을 바꿔야 하는지도 알려주지 않는다면 말입니다.
건강검진이 의미를 갖는 이유는 좋은 검진 결과를 받기 위해서가 아니라, 내 몸이 어떤 상태인지 조기에 알아차리고 처방을 받아 개선할 수 있게 해주기 때문입니다. “공복혈당이 지난번보다 올라가고 있어요. 식습관을 바꿔봅시다. 3개월 뒤 다시 확인하죠.” 건강은 한 번의 검진으로 좋아지지 않습니다. 진단→조정→재점검이 반복될 때, 몸은 서서히 바뀌고 개선됩니다.
성과도 같습니다. 성과는 연중에 만들어지는데, 우리는 연말에만 결과를 모아 등급을 매깁니다. 그러다 보니 추세를 파악하지 못하고, 개입할 수 있는 지점을 놓치고, 무엇을 바꾸어야 하는지를 모릅니다. 결국 남는 건 평가등급 뿐입니다.
성과를 높이기 위해 필요한 것은 더 정확한 채점이 아닙니다. 짧은 주기의 개선을 목적으로 하는 진단이 일상에서 돌아가고, 그 진단이 실행을 바꿀 수 있도록 하는 것입니다. 점수로 끝나는 성적표가 아니라, 성과를 만드는 진단이 필요합니다.
🤔 우리는 왜 평가를 하는가? 평가가 성과를 높이고 있는가?
성과평가의 본래 목적은 단 하나입니다. 개인성과와 조직성과를 높이는 것. 이러한 관점에서 본다면 평가등급, 그리고 이를 따르는 성과급과 승진 결정 역시 성과를 높이기 위한 수단이어야 합니다.
그러나 현실에서 평가는 종종 성과를 높이기 위한 장치가 아니라 보상을 나누기 위한 절차가 됩니다. 그래서 연말이 되면 조직은 평가표, 평가 기준 조율, 등급 조정 회의로 빨려 들어갑니다. 실제 성과를 만드는 시간보다 성과를 문서화하고 등급을 조정하는 데 더 많은 시간이 들어가는 것처럼 느껴질 때도 있습니다.
더 큰 대가는 눈에 보이지 않는 곳에서 발생합니다. 평가 공정성을 둘러싼 갈등이 생기고, 신뢰에 금이 갑니다. 구성원에게 리더는 더 이상 함께 성장을 도모하는 코치가 아니라 점수를 매기는 채점자로 보이기 시작합니다. 납득되지 않는 평가등급은 받은 보상보다 더 오래 기억되며 구성원의 마음을 꺾습니다.
“이 모든 대가를 치렀는데 조직의 성과는 실제로 좋아졌는가?” 만약 답이 선뜻 나오지 않는다면, 문제는 평가가 성과를 만드는 방식이 아니기 때문일 수 있습니다.
그렇다면 왜 평가는 성과를 높이지 못하는 걸까요? 평가는 '지나간 결과'를 다루고, 성과 향상은 '지금 일어나는 일'에 개입할 때 만들어집니다. 평가는 결과에 대해 점수를 매기는 것으로, 이미 지나간 성과를 바꿀 수 없습니다. 성과를 높이려면 실행 과정 중에 개입하여 문제를 발견하고 조정하는 것이 필요합니다. 성과를 높이기 위해 필요한 것은 평가가 아니라 진단입니다.
📝 왜 진단이 사라지고 연말 평가만 남는가?
그렇다면 왜 많은 조직이 성과 향상이라는 본래 목적을 잃고, 연말 판정에 매달리게 되었을까요? 평가는 그 자체로 부정적인 것이 아닙니다. 문제는 평가에 쏟는 시간과 비중이 커질수록 진단이 사라지고, 진단이 사라질수록 조직이 성과를 만드는 과정에 개입할 능력을 잃는다는 데 있습니다.
🅰️ 평가가 진단을 방해하는 구조
1️⃣ 진단이 성장이 아니라 판정이 된다
연말에 받은 평가결과로 연봉 인상률 결정, 성과급 배분, 승진자 결정 등을 한 번에 처리하려 하면, 평가는 자연스럽게 성과를 만드는 대화가 아니라 보상을 나누기 위한 판정이 됩니다. 그 순간 조직의 다음 질문은 “무엇을 바꾸면 성과가 달라질까?”가 아니라 “누가 얼마를 그리고 무엇을 받을 자격이 있나?”로 바뀝니다.
구성원 입장에서도 마찬가지입니다. “내 실행을 어떻게 개선할까?”보다 “내 점수를 어떻게 지킬까?”가 앞서게 됩니다. 보상이 목적인 순간, 평가는 구성원의 학습을 이끌어내지 못합니다. 오히려 방어적 태도를 유발합니다. 실패를 숨기고, 과정의 어려움을 드러내지 않으며, 협력보다 자기 성과 방어에 집중하게 됩니다.
2️⃣ 결과 숫자만 보고 원인 신호를 놓친다
조직은 관리하기 쉽고 논란이 적은 것을 선호합니다. 매출, 달성률, 완료 건수처럼 엑셀로 정리되는 결과는 보기 쉽고 비교하기 쉽습니다. 그래서 평가에 쏟는 시간과 비중이 커질수록 조직은 '중요한 것'보다 '측정 가능한 것'에 더 집중하게 됩니다.
하지만 성과는 결과 수치만으로 만들어지지 않습니다. 실행의 질, 의사결정의 속도, 협업의 방식, 병목을 푸는 힘, 그리고 일상에서 발휘되는 문제해결 방식 같은 과정들이 모여 성과를 좌우합니다. 이 과정에 대한 개입은 결과 수치에 바로 반영되지 않거나, 늦게 나타나는 경우가 많습니다.
결과 중심 평가는 결국 한 문장으로 끝납니다. ”더 잘하자.” 그러나 성과는 각오와 다짐만으로는 개선되지 않습니다. 조정할 지점이 보여야 바뀝니다.
3️⃣ 조직 차원: 학습을 조직 지식으로 만드는 확산 메커니즘이 없다
현대 조직의 성과는 대부분 협업의 결과입니다. 한 사람의 탁월함만으로 성과가 창출되는 일은 드뭅니다. 여러 사람의 상호작용을 통한 협력이, 그리고 그 과정에서의 집단 시너지가 성과를 좌우합니다.
그런데 많은 조직은 공정성을 같은 잣대로 개인 성과에 차등을 두어 서열화하는 것으로 이해합니다. 그래서 상대평가를 통해 S-A-B-C 등급을 강제 배분하고, 이것이 공정하다고 믿습니다. 모두에게 동일한 기준을 적용하니 공정하다는 논리입니다.
하지만 협업으로 만들어진 성과를 억지로 개인별로 쪼개 등급을 매기다 보니, ”왜 내가 이 등급인가?”라는 의문이 반복됩니다. 개인 등급 중심의 평가는 구성원들의 상호작용을 통한 협력을 바탕으로 창출된 성과를 대표하지 못합니다.
더 심각한 것은 서열화가 만드는 구조적 부작용입니다. 동료가 잘하면 내 등급이 내려가는 구조에서는, 협력보다 경쟁이 합리적 선택이 됩니다. 정보를 나누지 않고, 도움을 주저하며, 상대의 실패를 은밀히 바라게 됩니다. 조직이 원하는 것은 협업인데, 평가 시스템은 경쟁을 유도하는 역설을 만듭니다.
🅱️ 진단이 반복 운영되지 못하는 구조
4️⃣ 진단을 반복 운영할 여력이 없어 연말에 적체된다
많은 조직이 진단의 유용성을 알고 있습니다. 그러나 짧은 주기의 진단을 운영하는 것이 현실적으로 쉽지 않습니다. 진단자 매칭부터 응답 수집, 결과 정리, 피드백 연결까지 모든 과정을 사람 손으로 반복하면 비용이 급격히 올라갑니다.
예를 들어, 100명 규모 조직에서 분기별 진단을 수동으로 운영하면 HR 담당자는 연간 3개월을 진단 운영에만 써야 합니다. 다른 업무는 뒤로 밀릴 수밖에 없습니다. 비용이 이렇게 높으니 조직은 결국 ”연 1회에 몰아서 정리하자”는 가장 쉬운 방식으로 회귀합니다.
더 큰 문제는 악순환입니다. 상시로 진단을 운영할 여유가 없으니 연말 평가에 모든 것을 담으려 하고, 그럴수록 평가는 더 복잡하고 무거워집니다. 복잡한 평가는 조직의 시간을 더 빼앗아 진단할 여력을 더욱 줄입니다. 진단이 없는 조직이 평가를 좋아해서 평가에 매달리는 게 아닙니다. 진단을 반복 운영할 도구가 부족해서, 익숙한 연말 평가로 모든 것을 해결하려는 것입니다.
5️⃣ 진단이 총평에서 멈춰 행동이 바뀌지 않는다
진단을 한다 해도, 결과가 좋음/보통/개선 필요 수준의 총평으로 끝나면 다음 실행은 달라지지 않습니다. 많은 조직에서 진단 결과는 “무엇이 문제였다”로 끝날 뿐, “그러면 다음 주기에는 무엇을 조정할 것인가”로 이어지지 못합니다. 그래서 진단 결과를 받아도 성과가 달라지지 않고, 사람들은 다시 묻습니다. ”진단해봤자 뭐가 달라지나?” 그러면 진단은 점점 형식이 되고, 결국 연말 평가만 남습니다.
진단이 사라지는 이유는 크게 두 가지입니다.
첫째, 평가가 보상·승진과 강하게 묶이면서 진단이 개선을 위한 점검이 아니라 등급을 정하는 절차로 바뀌기 때문입니다. 그러면 사람들은 원인을 드러내기보다 점수를 지키려 하고, 조직도 과정 신호보다 결과 숫자와 등급 정리에 더 많은 시간을 씁니다.
둘째, 진단을 자주 하려면 요청–참여 독려–응답 수집–결과 정리–피드백–후속 조치가 반복되어야 하는데, 이를 뒷받침할 시간·인력·도구가 부족해 결국 가장 쉬운 방식인 연말 1회 평가로 되돌아가기 때문입니다.
🎇 판정에서 진단으로, 성과를 만드는 시스템
평가는 과거 결과를 판정하지만, 성과는 진행 중인 과정에서 만들어집니다. 그래서 성과 점검 과정이 성과를 높이는 방식이 되기 위해서 필요한 것은 평가 기준을 더 촘촘히 만드는 데 있지 않습니다. 진단이 자주 돌아가고, 그 결과가 다음 행동으로 연결되며, 일정 시간이 지난 뒤 다시 확인되는 방식으로 바꿔야 합니다.
즉, “몇 등급인가”를 정하는 일이 아니라 “무엇을 조정할까”를 정하고 일정 기간 뒤에 다시 확인하는 흐름을 만드는 것입니다. 이 흐름의 중심을 '연말 판정'에서 '짧은 주기의 점검과 조정'으로 옮겨야 합니다. 성과 점검은 연말 이벤트가 아니라 상시 운영되는 시스템이어야 합니다.
🅰️ 판정이 아니라 개선을 위한 대화가 되게 만드는 설계
1️⃣ 진단과 보상을 분리하라
첫 번째 원칙은 분리입니다. 진단은 개선을 위한 정보, 보상은 별도 원칙으로 운영해야 합니다.
진단에서 다루는 질문은 “몇 등급인가”가 아니라 “다음 성과를 위해 무엇을 바꿀 것인가”여야 합니다. 보상이 걸리지 않아야 구성원은 문제를 솔직하게 드러낼 수 있습니다. 개선을 위해서는 원인을 드러내야 하는데, 평가와 보상이 묶이는 순간 원인을 드러내는 것은 위험한 행동이 됩니다. 실패를 숨기고, 과정의 어려움을 감추며, 협력보다 자기 성과 방어에 집중하게 되기 때문입니다.
이 분리가 되어야 리더도 채점자가 아니라 코치로 돌아올 수 있습니다. 구성원도 “내 점수를 어떻게 지킬까”가 아니라 “내 실행을 어떻게 개선할까”에 집중할 수 있습니다.
2️⃣ 결과가 아니라 과정 신호를 진단하라
진단은 “성과 달성률이 얼마인가”보다 “성과가 어떻게 만들어지고 있나”를 봐야 합니다. 진행 과정 중에 숫자로 반영 가능한 중간 결과만으로는 “왜 문제가 발생했는가”를 알기 어렵고, 구체적인 처방을 내놓기도 어렵습니다.
의사결정 속도, 협업 방식, 병목을 푸는 힘, 일상에서 발휘되는 역량 같은 과정 신호를 확인해야 합니다. 무엇이 강점이었고 무엇이 병목이었는지, 어떤 기회가 성과로 연결되지 못했는지를 파악할 수 있어야 다음 행동이 달라집니다.
진단의 산출물은 등급이 아니라 강점/보완점, 병목, 다음 행동이어야 합니다. 점수는 참고일 뿐, 목적은 처방입니다.
3️⃣ 개인 등급 대신 '연결 기여'를 포착하는 관찰 방식으로 바꿔라
성과는 대부분 함께 만든 결과입니다. 그렇다면 진단 방식도 리더 1인의 평가가 아니라 함께 일한 사람들의 관찰을 포함해야 합니다. 리더 혼자서는 보이지 않는 협업의 순간들—누가 어떤 방식으로 팀을 도왔는지, 어떤 조율이 있었는지, 어떤 기여가 성과를 만들었는지—을 함께 일한 동료들이 더 잘 알고 있습니다.
다면 진단은 기여를 입체적으로 보여줍니다. 개인 결과만이 아니라 협력 기여, 기술 기여처럼 상호작용하는 과정 속에서 만들어지는 기여를 입체적으로 보여줍니다. 누가 어떤 순간에 팀을 도왔는지, 보이지 않는 곳에서 어떤 조율이 있었는지, 어떤 방식으로 병목을 풀었는지는 함께 일한 사람들이 더 잘 알고 있습니다. 이 다면 진단 방식은 자기 객관화에도 도움이 됩니다. '내가 생각하는 나'와 '타인이 경험한 나' 사이의 차이가 보일 때, 개선이 구체화되기 때문입니다.
다면 진단의 목적은 서열을 정하는 것이 아니라 자신을 객관적으로 되돌아보고, 성과 중심적인 방식으로 태도와 행동을 개선하는 데 있습니다.
🅱️ 진단을 자주 실행하고, 구성원의 행동을 바꿀 수 있게 만드는 운영 설계
4️⃣ 진단을 짧은 주기로 운영되게 만들어라
성과는 연중에 만들어지므로, 진단도 연중에 이루어져야 합니다. 분기·월·프로젝트 단위로 “우리는 어디쯤 왔나, 무엇을 조정할까“를 묻는 점검 과정이 필요합니다.
짧은 주기로 진단하면 작은 문제가 큰 문제로 번지기 전에 조정할 수 있습니다. 그러나 짧은 주기로 반복적으로 운영이 가능하려면 HR담당자가 모든 것을 수작업으로 운영하는 것이 아니라 시스템이 필요합니다. 진단자 자동 매칭, 리마인더 발송, 응답 수집, 결과 정리, 코멘트 필터링 같은 운영 부담을 자동화하면, HR은 진단 운영이 아니라 진단 결과를 활용한 코칭과 지원에 집중할 수 있습니다.
짧은 주기의 진단 리듬이 생기면 평가 시즌에 몰아치던 문서 작업과 갈등이 줄고, 성과를 만드는 대화가 늘어납니다.
5️⃣ 진단 결과를 총평이 아니라 '처방+추적'으로 제공하라
행동이 바뀌려면 진단 결과에 이런 내용이 담겨야 합니다.
(1) 지금 보완할 1~2개 포인트
(2) 다음 기간에 바꿀 실행
(3) 리더가 던질 코칭 질문
(4) 조직이 제공할 지원
“혈압이 높습니다“가 아니라 “염분 섭취를 줄이세요. 주 3회 30분씩 걷기를 시작하세요. 3개월 후 재검하겠습니다“처럼 구체적인 행동과 추적 계획이 나와야 진단이 의미를 갖습니다.
진단 결과가 구체적인 다음 행동으로 연결될 때 구성원은 방어가 아니라 학습을 선택합니다. 무엇을 보완할지, 무엇을 바꿀지, 어떤 질문으로 코칭할지, 어떤 지원이 필요한지, 언제 다시 확인할지가 명확해야 다음 실행이 달라집니다. 그리고 일정 시간이 지난 뒤 다시 확인하는 재진단 주기가 고정되어야 개선의 추세를 관찰할 수 있습니다.
평가에서 진단으로의 전환이 현실에서 자주 멈추는 지점은 의지가 아니라 운영입니다. 진단을 돌리려면 매번 사람을 정하고, 참여를 독려하고, 결과를 정리해 후속 대화로 연결해야 합니다. 이 반복 업무가 사람 손에만 의존하면 진단은 금세 연말 이벤트로 퇴화합니다. 그래서 진단을 일상으로 만들려면, 반복 운영을 가볍게 해주는 장치가 필요합니다.
🚀 진단을 실제 운영으로 구현하는 방법: 역량진단 사례
진단으로 전환하자는 말이 현실에서 자주 멈추는 지점은 결국 운영입니다. 진단을 한 번 돌리는 것보다, 그걸 분기마다(혹은 프로젝트마다) 다시 돌릴 수 있느냐가 더 어렵습니다. 누가 누구를 볼지 정하고, 참여를 독려하고, 응답을 취합하고, 결과를 정리해 다음 대화로 넘기는 일들이 매번 쌓이기 때문입니다.
이 운영의 어려움을 줄이기 위해 조직은 몇 가지 선택지를 둘 수 있습니다. 운영 인력을 더 투입하거나, 진단에 필요한 단순 운영을 돕는 도구를 활용하는 것입니다. 중요한 건 “진단을 하자”가 아니라, 진단이 계속 돌아갈 수 있도록 환경을 만드는 것입니다.
예를 들어, 진단 운영을 뒷받침하는 솔루션을 활용하면 반복 업무의 무게를 확 줄일 수 있습니다. 에이치닷 역량진단은 진단이 한 번 하고 끝이 아니라 진단→ 조정→ 재진단의 루프로 이어지도록 설계된 도구입니다. 구성원이 무엇을 보완해야 하는지 한눈에 파악할 수 있게 하면서, ‘내가 보는 나’와 ‘타인이 경험한 나’를 비교해 강점과 보완점을 객관화할 수 있게 돕습니다. 피드백이 막막한 구간에서는 생성형 AI 기반 맞춤 코멘트가 코칭의 출발점을 만들어 주도록 구성되어 있습니다.
운영 부담을 줄이는 기능도 핵심입니다. 대시보드로 진행 현황을 관리하고, 카카오톡/이메일 리마인더로 참여를 끌어올리며, 진단자 자동 매칭, AI 코멘트 필터링 같은 기능으로 HR의 반복 업무를 줄입니다. 덕분에 진단이 “한 번 하고 끝”이 아니라 짧은 주기로 반복되는 진단–조정 루프로 자리 잡기 쉬워집니다. 결국 평가의 정교화가 아니라 진단의 일상화가 성과를 만듭니다.
💯 채점자로 남을 것인가, 코치가 될 것인가
조직이 성과에 개입하기 위해 할 수 있는 선택에는 크게 두 가지가 있습니다. 연말에 등급을 잘 매기는 일을 더 정교하게 할 것인가, 아니면 성과가 만들어지는 동안 문제를 발견하고 조정하는 일을 더 자주 할 것인가.
많은 조직이 전자에 익숙합니다. 그 결과 남는 것은 선명한 성적표지만, 정작 성과를 바꾸는 질문—“무엇을 바꿀까?”—은 흐려지기 쉽습니다. 반대로 진단이 살아 있는 조직은 다르게 움직입니다. 결과가 나쁘면 누구의 점수부터 찾지 않고, 어디에서 막혔는지를 먼저 봅니다. 그리고 무엇을 바꿀지를 정한 뒤, 일정 시간이 지나 다시 확인합니다. 이러한 과정이 반복될수록 성과는 '한 번의 판정'이 아니라 '지속적인 조정'의 결과가 됩니다.
마지막 질문은 하나입니다.
당신의 조직은 구성원을 채점해야 할 대상으로 바라보고 있습니까, 아니면 함께 성과를 만들어갈 동료로 바라보고 있습니까?
관점이 다르면 결과도 달라집니다. 연말에 등급표가 남을지, 다음 성과를 바꾸는 처방이 남을지 말입니다.
🧠 1분 브리핑
⚠️ 문제정의: 많은 조직이 성과를 높이기 위해 평가에 막대한 시간을 쓰지만, 연말 1회 등급평가만으로는 성과가 만들어지는 과정에 개입하기 어렵습니다. 그 사이 평가는 개선이 아니라 보상 배분의 절차가 되고, 공정성 갈등과 신뢰 손상이 누적됩니다.
🔎 원인분석: 진단이 사라지는 이유는 두 가지입니다. (A) 평가가 진단을 방해하는 구조: ① 보상과 묶이면 진단이 성장이 아니라 판정이 되고, ② 결과 숫자만 보면서 협업·병목 같은 원인 신호를 놓치며, ③ 협업으로 만든 성과를 억지로 개인 등급으로 쪼개 서열화하면서 경쟁을 유도합니다. (B) 진단이 반복 운영되지 못하는 구조: ④ 진단을 반복 운영할 여력이 없어 연말에 몰리고, ⑤ 진단해도 총평으로 끝나 다음 행동이 바뀌지 않습니다.
✨ 해결방안: 평가를 더 정교하게 만드는 게 아니라 진단을 일상화해야 합니다. (A) 판정이 아니라 개선을 위한 대화로: ① 진단과 보상을 분리하고, ② 결과가 아니라 과정 신호(협업·병목·역량)를 진단하며, ③ 개인 등급 대신 연결 속 기여를 포착해야 합니다. (B) 진단이 자주 실행되고 행동을 바꾸도록: ④ 진단을 짧은 주기로 운영하고, ⑤ 진단 결과를 총평이 아니라 구체적 처방과 재확인 일정으로 제공해야 합니다. 성과는 한 번의 등급이 아니라 진단→조정→재진단의 반복에서 만들어집니다.
