구성원의 업무 몰입도는 조직의 성과와 긴밀하게 연결되어 있습니다. 몰입도가 높은 구성원은 더욱 주도적으로 일하며, 문제 해결과 혁신적 도전의 기회에 적극적으로 참여합니다. 반면 몰입도가 낮으면 에너지가 분산되어 실행력이 떨어지고 성과도 오래 지속되기 어렵습니다. 구성원 몰입도가 생산성과 수익성에 직접적인 영향을 미친다는 점은 다양한 연구와 조사를 통해 밝혀졌습니다.
그렇다면 구성원의 몰입은 무엇에 의해 결정될까요? 갤럽의 <2024 Global Workplace Report>에 따르면, 구성원 몰입도의 약 70%는 직속 리더의 행동과 리더십에 좌우됩니다. 리더가 공정하게 판단하고, 성과를 인정하며, 성장의 기회를 꾸준히 제공할수록 구성원은 자신의 일에 의미를 느끼고 신뢰를 형성합니다. 이 신뢰가 바로 몰입의 바탕이 되는 것이지요.
제도나 체계가 조직의 뼈대라면, 리더와 구성원의 신뢰 관계는 그 조직에 피를 돌게 하는 심장입니다. 리더가 구성원을 통제의 대상이 아닌 함께 성장하는 파트너로 대할 때 팀의 분위기와 에너지가 달라집니다. 그 신뢰와 협력의 흐름이 곧 조직문화를 형성하며, 이를 가능하게 하는 힘이 바로 리더십입니다. 따라서 리더십 개발은 단순한 교육이 아니라 조직문화를 변화시키는 핵심 장치로 보아야 합니다.
구성원은 이러한 리더십을 조직 체계나 매뉴얼에서 경험하지 않습니다. 리더와의 대화, 피드백, 문제 해결, 의사결정 등 매일의 상호작용 속에서 “리더가 나를 신뢰하는가, 나의 성장을 진심으로 돕는가?”를 체감합니다. 결국 리더십은 제도나 교육이 아니라 구성원과의 신뢰 관계를 바탕으로 상호작용이 축적될 때 만들어지는 것입니다.
▶️ 리더는 구성원의 성장을 지원하는 사람이다
우리는 일반적으로 리더를 ‘이끄는 사람’, ‘결정하는 사람’ 혹은 ‘성과를 책임지는 사람’으로 생각합니다. 리더는 방향을 제시하고, 판단하며, 결과를 만들어내야 한다는 믿음이 오랫동안 상식처럼 여겨져 왔지요. 그 결과 리더십을 ‘리더 개인의 능력’으로 보는 인식이 자리 잡았고, 구성원은 그저 리더가 이끄는 대로 따라가는 대상으로 남게 되었습니다.
하지만 오늘날의 경영 환경은 과거와 완전히 달라졌습니다. 시장은 예측 불가능할 만큼 빠르게 변하고, 한 사람이 모든 것을 판단하고 통제하기에는 복잡성이 너무 높아졌습니다. 조직이 빠르게 적응하고 성장하려면 구성원 각자가 스스로 판단하고 학습하며 성장할 수 있어야 합니다. 따라서 리더의 역할은 목표를 지시하거나 결과를 통제하는 것이 아니라, 구성원이 스스로 성장의 가능성을 발견하고 작은 성공을 반복해서 경험할 수 있도록 환경을 설계하는 일에 있습니다.
경영학의 아버지라 불리는 피터 드러커는 “조직의 목적은 평범한 사람으로 하여금 비범한 일을 하게 만드는 것이다”라고 말했습니다. 조직의 진정한 경쟁력은 소수의 탁월한 인재가 아니라 각자의 역량을 최대한 발휘하면서 협력 속에서 시너지를 만들어내는 평범한 구성원들에 달려 있다는 뜻입니다.
리더는 바로 이 조직의 목적을 실현하는 사람입니다. 즉 구성원이 성공경험을 하며 성장하도록 지원하고, 그들의 성장이 곧 조직의 성장으로 이어지도록 하는 사람입니다.
구성원은 작은 성공을 경험할 때마다 ‘할 수 있다’는 자신감과 ‘더 잘하고 싶다’는 긍정적 기대감을 얻습니다. 이러한 감정이 내재적 동기를 자극하고, 더 큰 목표를 향한 몰입과 도전으로 이어집니다. 그 결과 구성원의 성장은 팀의 역량을 높이고, 팀의 성장은 곧 조직의 성과와 발전으로 이어집니다.
결국 리더의 성장은 구성원의 성장 위에서 완성됩니다. 리더가 구성원의 성공경험을 돕는 일은 사람을 성장시키는 일이며, 동시에 조직의 미래를 키우는 일입니다.
▶️ 리더는 긍정적 상호작용 속에서 자란다
리더는 매일 구성원과 상호작용을 하며 그들이 성공을 경험할 수 있도록 돕습니다. 구성원은 리더의 지원을 통해 성공경험을 하고, 그것을 발판으로 더 큰 성과를 향해 나아갑니다. 이 과정에서 리더 역시 구성원의 성장 혹은 조직의 목표 달성이라는 성과를 통해 자신의 리더십을 돌아보며 성장합니다. 즉 리더와 구성원의 성장 모두 ‘상호작용’이라는 토양 위에서 자라납니다.
리더는 구성원들과 직접적인 상호작용을 하는 만큼 세심한 주의가 필요합니다. 일방적인 지시를 하고, 자기주장을 앞세우며, 책임을 회피하는 등의 부정적인 상호작용은 신뢰를 약화시키고 팀 전체의 에너지를 분산시킵니다. 반면 공감으로 마음을 열고, 명확한 목표를 제시하며, 솔선수범하는 등의 긍정적 상호작용은 구성원의 참여와 몰입을 자연스럽게 이끌어냅니다.
구성원의 성공경험을 지원하는 핵심도 긍정적 상호작용에 있습니다. 리더가 공감과 신뢰의 언어로 소통할 때 구성원은 심리적 안전감과 긍정적 감정을 느낍니다. 이 감정이 새로운 시도와 도전을 가능하게 하며 그 과정에서 성공경험이 만들어집니다. 작은 성공이 쌓이면 자신감이 자라고, 그 자신감은 다시 더 큰 성취로 이어집니다.
이 선순환을 이어가려면 리더의 세심한 인정과 진심 어린 피드백이 필요합니다. 작은 성과에도 노력을 인정받을 때 구성원은 자신이 존중받고 있다는 감정을 느낍니다. 이 긍정적 감정은 곧 새로운 도전을 가능하게 하는 에너지로 바뀝니다. 때로는 역량이 부족한 구성원이라도 리더의 따뜻한 관심과 신뢰를 받으면 스스로 성장의 방향을 찾아갑니다. 결국 리더의 긍정적인 말 한마디가 구성원에게는 또 하나의 ‘성공경험’이 되기도 하는 것이죠.
긍정적 상호작용을 통한 리더의 역할은 네 가지 페르소나로 표현할 수 있습니다. 구성원에게 후원자(sponsor), 지원자(supporter), 조력자(coach), 안내자(guider)가 되어 성공경험을 지원할 때, 리더에 대한 신뢰가 구축되고 몰입이 일어나며 성과에 가까워집니다.
✅먼저 '후원자'로서 구성원들과 신뢰를 구축하여 막막함, 불안감, 두려움을 줄여주고 기대감, 안정감, 유대감을 늘려주어 긍정적 가치판단을 할 수 있도록 도와야 합니다.
✅구성원이 동기부여가 되어 성공경험을 할 수 있도록 성장의 기회와 필요한 자원을 제공하는 ‘지원자’의 역할도 중요합니다. 리더와 조직으로부터 인적 기술적 자원과 정보 등을 포함한 물질적 · 정신적 지원을 제공받을 수 있다는 신뢰가 있어야 동기가 오래 지속될 수 있습니다.
✅구성원의 전략적 사고를 향상하기 위해 ‘조력자’로서 전략을 코칭하는 것도 중요합니다. 여기에는 피드백을 넘어 성공경험에 필요한 기술을 지원하고, 리더의 경험과 노하우, 그리고 지식과 지혜를 공유하는 것까지 포함합니다.
✅마지막으로 ‘안내자’가 되어 솔선수범을 통해 성과를 유도하는 리더십이 필요합니다. 스스로는 행하지 않으면서 구성원에게만 행동을 요구하는 것은 리더의 진정성과 어긋납니다. 이는 곧 표리부동한 리더라는 인식으로, 또 그 리더에 대한 불신으로 이어지지요.
▶️ 리더십이 자연스럽게 발휘되는 토양을 제공하라
좋은 리더십은 조직문화라는 토양 위에서 피어나는 결과입니다. 리더십은 리더 개인의 자질이나 역량보다는 조직이 만들어 놓은 문화적 맥락에 더 큰 영향을 받습니다. 조직문화는 리더가 어떻게 판단하고 소통하며 구성원과 상호작용을 하는지를 결정하는 보이지 않는 규칙이기 때문입니다.
예를 들어, 실패를 용인하는 문화에서는 리더가 자연스럽게 도전을 격려하고 학습 중심의 피드백을 하게 됩니다. 반대로 실수를 용납하지 않는 문화에서는 리더조차 방어적으로 행동하며, 구성원과의 대화가 위축되고 피드백이 일방적으로 흐르기 쉽습니다.
이처럼 리더십은 개인의 의지로 만들어지는 것이 아니라 조직문화라는 토양 위에서 상호작용의 패턴으로 드러납니다. 따라서 리더십 개발을 위한 HR의 핵심 과제는 리더와 구성원이 긍정적 상호작용을 주고받을 수 있는 문화적 환경을 설계하는 것입니다.
리더가 코칭형 리더십을 발휘하려면 정기적인 면담과 피드백이 일상에 자연스럽게 자리 잡아야 합니다. 기회를 부여하고, 자율적으로 일할 수 있도록 지원하며, 그 기회가 성과로 이어지도록 지속적인 관찰과 피드백이 뒷받침되어야 합니다. 코칭은 ‘관심’이 아니라 ‘관찰’을 전제로 하므로 리더가 구성원의 일과 성장을 꾸준히 볼 수 있는 제도적 장치가 필수적입니다. 이런 구조가 없으면 리더의 의지는 관심에 머무르고, 행동으로 이어지기 어렵습니다.
또 리더가 신뢰 기반의 리더십을 유지하려면 양방향 피드백 구조가 필요합니다. 구성원의 의견과 경험이 리더의 행동과 평가에 반영될 수 있어야 하지요. 이 시스템이 자리 잡으면 리더는 피드백을 부담이 아닌 성장의 자극으로 받아들이고, 구성원은 자신의 의견이 존중받는 경험을 통해 신뢰와 몰입을 느끼게 됩니다.
HR의 역할은 리더를 ‘가르치는 것’이 아니라 리더십이 일반 업무 현장에서 습관처럼 작동하는 구조를 만들고 제공하는 것입니다. 리더십은 강의실에서 배우는 이론이 아니라 매일매일의 상호작용을 통해서 다듬어지는 관계의 기술이기 때문입니다. 따라서 리더십 개발 역시 매일 반복되는 상호작용이 리더와 구성원 모두에게 어떻게 더 긍정적인 경험이 될 수 있을까를 고민하는 것에서 시작합니다.
