결대로
피어나게 하라

결대로 피어나게 하라

: 구성원 각자가 가진 역량을 최대한 이끌어내는 방법  

🧭 관점열기

나무의 가치는 그 결을 읽고, 그 결에 맞게 쓰일 때 드러납니다. 같은 나무라도 어디에 어떻게 쓰이느냐에 따라 값비싼 가구가 될 수도 있고, 그저 땔감이 될 수도 있습니다. 그리고 나무가 가진 특성에 따라 단단한 나무는 기둥이 되고, 잘 휘어지는 나무는 돛대가 되며, 가벼운 나무는 악기가 됩니다.

사람도 같습니다. 모든 사람은 저마다의 '결'을 지니고 있습니다. 나무에 나이테가 있듯, 사람에게는 오랜 시간 축적된 고유한 성향과 기질, 욕망의 패턴이 있습니다. 한 번 만들어진 나이테가 바뀌지 않듯, 사람의 결도 쉽게 바뀌지 않습니다. 하지만 결에 맞게 쓰이고 성장할 기회를 만난다면, 지금보다 훨씬 더 큰 가치를 발현할 수 있습니다.

그렇다면 조직이 해야 할 일은 무엇일까요? 구성원이 가진 결을 읽고 자신이 가진 잠재력을 최대치까지 쓸 수 있도록 돕는 것입니다. 5의 잠재력을 가진 사람이라면 5 전부를, 10을 가진 사람이라면 10을 쓰게 하는 것. 그 누가 되었든 잠재력의 총량을 최대한으로 쓰게 하는 것입니다.  

구성원은 정해진 기준에 맞춰 새로 만들거나 바꿔야 하는 대상이 아닙니다. 조건을 만나 스스로 자라나는 존재입니다. 산에서 개나리는 개나리대로, 진달래는 진달래대로 피어납니다. 개나리를 진달래로 바꿀 수는 없지만, 각자가 가장 화사하게 꽃 피우도록 할 수는 있습니다.

따라서 조직이 구성원의 성장을 돕기 위해 해야 할 일은 단순히 기술이나 지식을 가르치는 것을 넘어, 각자가 가진 역량이 자연스럽게 드러나고 발현될 수 있는 조건을 설계하는 것입니다.

🚫 왜 교육해도 구성원은 자라지 않는가

많은 조직은 구성원의 성장을 위해 교육 프로그램을 확대하고, 코칭을 도입하고, 피드백 체계를 만들며, 역량 평가 기준을 정교하게 설계합니다. 하지만 실제 결과는 기대와 다릅니다.

그렇게 많은 노력과 비용을 들였는데도, 정작 구성원의 성장은 잘 보이지 않습니다. 몇 년이 지나도 같은 사람들이 비슷한 수준의 역할을 반복하고, 잠재력이 높다고 평가된 사람도 기대만큼의 성과를 내지 못하는 경우가 많습니다.

그럴 때 조직은 흔히 이렇게 결론 내립니다. "역량이 부족해서 그렇다. 더 교육하면 된다." 하지만 냉정하게 돌이켜보면, 문제는 '역량 부족'이 아니라 '역량이 발현되지 않는 환경'에 있을 수 있습니다. 똑같은 사람이 어떤 팀에서는 눈부신 성과를 내고, 다른 팀에서는 존재감조차 드러내지 못하는 이유는 그 사람의 능력이 갑자기 사라졌기 때문이 아닙니다. 역량을 발휘하기에 적합한 역할과 환경을 제공받지 못했기 때문입니다.

이제, 구성원의 성장을 어떻게 도울 것인가에 대한 관점을 근본적으로 바꿔야 합니다.

구성원을 성장시키는 핵심은 교육을 늘리는 것이 아니라, 이미 존재하는 역량이 드러날 수 있는 환경을 설계하는데 있습니다.

🚀 성과를 만드는 요소: 성과=역량x환경

우선 성과가 어떻게 만들어지는지에 대한 정확한 이해가 필요합니다. 우리는 조직에서 역할과 기회가 주어졌을 때 자신의 능력을 발휘해 성과를 만듭니다. 이때 성과를 창출하는 능력의 본질은 '역량'입니다. 역량은 지식과 기술을 통합적으로 활용해 실제 문제를 해결하고 성과를 창출하는 뇌의 성능입니다.

그러나 역량만으로 성과가 결정되는 것은 아닙니다. 역량은 '성과를 만들어낼 수 있는 잠재력'입니다. 그 잠재력이 실제로 발휘되려면 적절한 조건, 즉 환경이 필요합니다. 같은 사람이어도 어떤 환경에서는 탁월한 성과를 내고, 다른 환경에서는 평범한 성과에 머뭅니다. 이는 그 사람의 역량이 변하는 것이 아니라, 역량이 발현되는 수준이 환경에 따라 달라지기 때문입니다.

즉, 성과는 개인이 가진 역량과 그것이 발현되는 환경의 상호작용으로 만들어집니다. 이를 '성과=역량×환경'이라는 공식으로 정리할 수 있습니다. 이 공식이 시사하는 바는 명확합니다. 아무리 뛰어난 잠재역량을 가진 사람이라도 그 역량을 발현할 수 있는 환경을 만나지 못하면 기대한 성과를 내기 어렵습니다. 반대로 잠재역량이 상대적으로 낮더라도 자신의 역량을 100% 발현할 수 있는 환경을 만나면 훨씬 더 강력한 성과를 만들어낼 수 있습니다.

그렇다면 이 공식에서 우리가 개입할 수 있는 지점은 어디일까요? 역량, 상호작용(곱하기), 환경이라는 세 가지 변수가 있습니다. 이제 각각의 변수를 살펴보겠습니다.

🎓 역량: 성인이 된 이후 역량은 바꿀 수 없다

역량이 어떻게 형성되는지 이해하려면 뇌의 작동 원리를 살펴봐야 합니다. 우리는 태어나 어린 시절부터 환경과 상호작용하며 수많은 경험을 합니다. 그때마다 뇌는 어떤 선택이나 행동이 긍정적인 결과를 만들어낼지 평가하고, 이를 가치 있는 것으로 학습합니다. 이러한 경험이 반복되면서 특정 신경회로가 강화되고, 결국 그 사람 고유의 사고와 행동 패턴, 즉 역량으로 자리 잡습니다.

역량은 겉으로 보이는 행동 특성이 아니라, 그 행동을 만들어내는 각자가 가진 내부의 메커니즘입니다. 즉, 오랜 시간 반복된 경험을 통해 형성된 신경회로의 연결 패턴이 역량의 본질입니다.

문제는 이 역량이 주로 생후 20~25년간 형성된다는 점입니다. 대부분의 경우 이 시기에 뇌 발달이 거의 완성되며, 성인기 이후에는 뇌의 신경가소성*이 현저히 감소합니다. 지식과 기술은 교육과 훈련으로 성인이 된 후에도 비교적 쉽게 습득할 수 있지만, 역량은 그렇지 않습니다.

* 신경가소성: 뇌가 경험과 학습을 통해 구조와 기능을 변화시킬 수 있는 능력.

그렇다면 성인이 된 이후 성장은 불가능한가? 아닙니다. 역량 자체를 바꿀 수는 없지만, 이미 가진 역량을 최대한 발현시킬 수는 있습니다.

이를 이해하려면 두 가지 개념을 구분해야 합니다. '잠재역량'은 그 사람이 원래 가지고 있는 역량의 총량입니다. '발현역량'은 실제로 드러나 사용되는 역량입니다. 사람마다 보유한 잠재역량의 크기는 다르며, 성인기 이후 잠재역량의 총량 자체를 늘리기는 어렵습니다.

그러나 더 중요한 것은 그 잠재역량을 얼마나 발현하느냐입니다. 잠재역량이 10인 사람이 4만큼 발현하는 것보다, 잠재역량이 5인 사람이 5를 모두 발현하는 것이 훨씬 강력합니다. 전자는 자기 역량의 40%만 쓰고 있지만, 후자는 100%를 발휘하고 있기 때문입니다. 따라서 성인기 이후 성장의 본질은 이미 보유하고 있는 잠재역량을 최대한 발현시키는 것입니다. 이것이 '개발'이 아니라 '발현'이라는 단어를 사용해야 하는 이유입니다.

❌ 상호작용(곱하기): 역량 발현을 결정하는 바람직한 태도

'성과=역량×환경' 공식에서 우리가 주목해야 할 것은 역량과 환경이라는 두 변수만이 아닙니다. 그 사이의 '곱하기(×)', 즉 상호작용이 그 자체로 중요한 변수입니다.

곱하기는 단순한 수학 기호가 아닙니다. 이것은 역량과 환경이 서로 맞물려 작동하는 '상호작용'을 의미합니다. 아무리 뛰어난 역량을 가지고 있어도, 아무리 좋은 환경이 주어져도, 바람직한 방향으로 상호작용이 이루어지지 않으면 성과는 만들어지지 않습니다.

이러한 상호작용은 개인 차원뿐만 아니라 조직 차원에서도 중요합니다. 조직의 성과는 결코 개인의 힘만으로 만들어지지 않습니다. 구성원들 간의 집단 시너지에서 나오며, 이 시너지 역시 구성원들이 서로, 그리고 조직 환경과 어떤 방식으로 상호작용하느냐에 달려 있습니다.

실제 업무에서 성과는 잠재역량 자체의 크기가 아니라 그것이 발현되는 정도에 따라 결정됩니다. 아무리 뛰어난 역량을 가져도 그것이 충분히 발현되지 않으면 성과로 이어지지 않습니다. 반대로 평범한 역량이라도 긍정적이고 적극적인 태도로 발현된다면 기대 이상의 큰 성과를 만들어낼 수 있습니다.

태도는 개인이 보유한 역량을 최대치로 발현시킬 수 있는 기반이며, 따라서 성과능력의 핵심 요인입니다. 바람직한 태도는 환경과의 '상호작용'을 긍정적이고 풍성하게 만듭니다. 조직에서 중요한 상호작용 대상은 '타인·일·자신'이며, 각각에 대해 긍정의 태도, 최선의 태도, 성찰의 태도가 필요합니다.

중요한 것은 태도는 역량과 달리 개입이 가능한 영역이라는 점입니다. 지식과 기술처럼 단기간에 습득하기는 어렵지만, 체계적이고 반복적인 훈련을 통해 습관화되고 함양될 수 있습니다.

🌳 환경: 역량 발현을 돕는 환경 조성

역량 발현의 수준은 어떤 환경에서 어떤 경험을 하는가에 따라 달라집니다. 잠재역량의 한계는 내부에 있지만, 발현의 한계는 대부분 외부 조건에서 비롯됩니다.

조직 내에서 역량 발현에 영향을 미치는 환경 요소는 매우 다양합니다. 하지만 이 글에서는 조직이 직접적으로 설계하고 실행할 수 있으며, 역량 발현에 가장 핵심적인 영향을 미치는 두 가지 환경 요소에 집중하고자 합니다.

1️⃣ 적재적소 배치

적재적소란 단순히 빈 자리에 맞는 사람을 채우는 인력 배치의 효율성 문제가 아닙니다. 적재적소는 역량 발현의 출발점입니다.

앞서 살펴본 것처럼, 역량은 오랜 시간 반복된 경험을 통해 형성된 신경회로의 연결 패턴입니다. 이 신경의 연결 패턴은 특정 유형의 과제나 상황에서 자동적으로 활성화되며, 이때 역량은 자연스럽게 발현됩니다. 다시 말해, 구성원의 '결'에 맞는 업무 환경을 만나면 뇌는 익숙한 신경회로를 따라 효율적이고 효과적으로 작동하며, 이것이 곧 역량의 발현으로 이어집니다. 결에 맞는 유형의 역할을 찾아주면, 구성원은 자신이 맡은 일에 쉽고 자연스럽게 몰입할 수 있게 됩니다. 작은 성공이 쌓이며, 자신감이 높아지고 성공경험이 쌓여, 점차 더 잘하고 싶은 마음이 커집니다.

반대로 결을 무시한 배치는 이러한 자동 활성화 과정을 방해합니다. 예를 들어, 데이터 분석에 최적화된 사람에게 고객 설득 업무를 맡기면, 뇌는 익숙하지 않은 방식으로 작동해야 합니다. 그리고 본인의 강점과 맞지 않는 일이기 때문에 열심히 하고 싶은 열정도 생기지 않습니다. 결과적으로 성과는 좋지 않고, 자신감도 떨어지는 악순환이 반복됩니다.

결에 맞는 배치란 목수가 나무를 사용할 때, 나무의 특성에 따라 단단한 나무는 기둥으로 쓰고, 잘 휘어지는 나무는 돛대로 쓰며, 가벼운 나무는 악기의 재료로 쓰듯이, 각자가 가진 특성을 바탕으로 최적의 역할을 찾아주는 것입니다.

적재적소에서 추가적으로 고려해야 할 것은 구성원의 현재 역량 수준을 고려하여 과제의 난이도를 조정하는 것입니다. 너무 쉬우면 성장이 없고, 너무 어려우면 실패로 이어집니다. 최선을 다하면 성공할 수 있는 적정 수준, 즉 도전적이지만 달성 가능한 크기의 과제를 맡겨야 합니다.

2️⃣ 신뢰 환경 구축

신뢰는 역량 발현을 위한 필수 조건입니다. 조직에 대한 신뢰는 구성원이 자신의 일과 역할에 몰입할 수 있도록 돕는 심리적 안전감의 기반이 됩니다.

사람은 신뢰할 수 없는 환경에서는 불안과 경계심이 커집니다. 뇌는 위협을 감지하면 경계 시스템을 활성화하고 신체를 긴장상태로 만듭니다. 이러한 상태에서는 몰입이 방해받고, 구성원들은 새로운 시도 대신 안전한 선택을 하게 되며, 실수를 두려워하고 방어적 태도를 취합니다. 잠재역량이 있어도 충분히 발휘하지 못하는 것입니다.

반대로 신뢰 환경에서는 실패를 피하려는 마음이 아니라, 가능성을 실험하려는 태도를 가지게 됩니다. 도전은 부담이 아니라 성장의 기회로 여겨지고, 피드백은 통제나 평가가 아니라 더 나은 결과를 위한 조언으로 인식됩니다. 구성원들은 미래에 대한 긍정적 기대감을 가집니다. ‘열심히 한 만큼 나에게 돌아온다‘, ‘내 노력이 인정받는다‘, ‘여기서 나는 성장할 수 있다‘는 믿음이 형성됩니다. 이러한 기대감은 조직에 대한 깊은 신뢰와 자신이 맡은 역할에 대한 확신에서 비롯됩니다.

결국 신뢰 환경 구축이란 조직과 구성원이 서로에게 보내는 메시지입니다. “우리는 너를 믿고, 너 역시 이 환경을 믿어도 된다.” 이렇게 느끼는 순간, 구성원은 억지로 성과를 내는 존재가 아니라 스스로 의미를 찾고 성과를 만들어 내는 존재가 될 수 있습니다. 그때 조직은 단순히 일하고 보상받는 곳이 아니라 사람이 자라는 곳이 됩니다.

사람은 결에 맞는 자리(적재적소)에서 긍정적 태도로 상호작용하고 신뢰할 수 있는 환경 속에서 일할 때, 비로소 역량을 발현하여 성과로 만들어 냅니다. 결에 맞지 않는 자리에서는 아무리 노력해도 성공하기 어렵고, 신뢰할 수 없는 환경에서는 역량이 발현되지 않습니다. 또한 부정적 태도로 상호작용하면 역량이 있어도 성과로 이어지지 않습니다. 반대로 결에 맞는 자리에서 긍정적 태도로 신뢰 환경 속에서 일하면, 잠재되어 있던 역량이 점점 더 강하게 발현됩니다.

역량 그 자체는 바꿀 수 없지만, 상호작용의 방식(태도)은 훈련을 통해 습관화할 수 있고, 환경(적재적소와 신뢰)은 조직이 의도적으로 설계하고 제공할 수 있습니다. 이것이 바로 역량 발현을 위한 조직의 역할입니다.

🌼 역량이 피어나는 환경을 설계하라

앞서 살펴본 것처럼, 우리가 개입할 수 있는 지점은 세 가지입니다.

첫 번째, 교육이 아니라 육성이며, 그 핵심은 바람직한 태도 함양입니다.
두 번째, 사람을 결에 맞는 역할에 연결해야 합니다. 그것이 적재적소입니다.
세 번째, 신뢰 기반의 조직 환경을 구축해야 합니다.

이제 그 과정을 구체적으로 살펴보겠습니다.

1️⃣ 바람직한 태도 함양: 교육이 아니라 육성이다

교육과 육성은 근본적으로 다릅니다. 교육은 지식과 기술을 주입하는 것이고, 육성은 역량이 발현될 조건을 설계하는 것입니다. 조직이 해야 할 일은 일방적인 티칭이 아니라 질문하고 경청하는 코칭을 실천하여, 스스로가 바람직한 태도에 대해 성찰하고 이를 습관화하도록 하는 것입니다. 

🔹 메타인지를 통한 태도 함양

태도 함양의 핵심은 '메타인지'를 활성화하는 것입니다. 메타인지란 자신의 사고와 행동을 객관적으로 인식하고 조절하는 능력입니다. 메타인지를 통해 구성원들은 자신의 태도를 객관적이고 합리적인 기준으로 판단하고, 바람직한 태도로 전환할 수 있습니다.

앞서 언급한 것처럼, 조직에서 중요한 상호작용 대상은 '타인·일·자신'이며, 각각에 대해 타인에 대한 긍정의 태도, 일에 대한 최선의 태도, 자신에 대한 성찰의 태도가 필요합니다. 메타인지는 이러한 태도를 습관화하는 출발점입니다.

• • • [타인] 상대기반 목적중심 소통: 자신의 기억과 감정이 아니라 상대의 욕망과 관점을 고려하여 목적을 효과적으로 달성하는 소통입니다. 자신의 소통 패턴을 객관적으로 돌이켜 보면서, "나는 무엇을 전달하려 했나? 상대는 무엇을 이해했나?"를 비교합니다.
    • [일] 가치기반 성과중심 전략: 조직 내부 기준이 아닌 시장의 고객가치를 기준으로 전략을 수립하여 성과를 창출하는 접근입니다. 업무 계획을 세울 때 "우리 조직에 좋은가?"가 아니라 "고객에게 가치를 주는가?"를 먼저 질문하도록 합니다.
    • [자신] 객관기반 합리중심 성찰: 주관적 감정이나 신념이 아니라 객관적 관점에서 합리를 기준으로 자신의 태도를 재평가하고 개선하는 과정입니다. 하루에 한 번 "내가 한 선택과 행동이 합리적이었나?"를 스스로 점검하는 시간을 갖도록 합니다.

육성의 핵심은 구성원들이 ‘타인·일·자신’과의 상호작용에서 바람직한 태도를 습관화하도록 돕는 것입니다. 이를 통해 이미 보유하고 있는 잠재역량이 최대한 발현될 수 있습니다.

2️⃣ 적재적소: 결에 맞는 역할을 연결하라

적재적소를 실현하는 출발점은 구성원의 결을 읽는 것입니다. 결을 읽는다는 것은 그 사람이 어떤 유형의 업무에서 역량을 발현하고, 어떤 업무에서 위축되는지를 관찰하고 이해하는 것입니다. 이것은 평가가 아니라 발견입니다. "이 사람은 이런 일밖에 못한다"가 아니라 "이 사람은 이런 일에서 가장 빛난다"를 찾는 것입니다.

서로 다른 성격의 역할과 업무를 순차적으로 제공하면서 역량 발현 패턴을 관찰해야 합니다. 예를 들어 분석형 업무와 실행형 업무, 독립적 프로젝트와 협업 프로젝트, 전략 수립과 실무 운영 등 다양한 유형의 기회를 제공합니다.

이처럼 업무의 특성을 다양하게 변화시키며 관찰하면, 구성원이 어떤 결을 가졌는지, 어떤 유형의 역할에서 역량을 최대한 발현하는지 파악할 수 있습니다. 중요한 것은 이 과정이 구성원을 특정 틀에 가두는 것이 아니라, 그가 가장 자연스럽게 빛날 수 있는 자리를 발견하는 과정이라는 점입니다.

그리고 각 구성원에게 '결에 맞는 일'을 맡겨야 합니다. 분석형 결을 가진 사람에게는 데이터 기반 의사결정이나 전략 기획 같은 역할을, 실행형 결을 가진 사람에게는 프로젝트 추진이나 고객 대응 같은 역할을 맡기는 것입니다. 이것이 바로 잠재역량을 발현역량으로 전환하는 가장 직접적인 방법입니다.

3️⃣ 신뢰 환경 구축: 공평·투명·공정의 환경을 설계하라

열정이 있어도 방법을 모르면 성과로 이어지지 않습니다.

신뢰 환경을 구축한다는 것은 구성원들이 미래에 대한 긍정적인 기대감을 가질 수 있도록 조직의 체계와 환경을 설계하는 것입니다. 이를 위해 조직이 실천해야 할 세 가지 원칙이 있습니다.

• • • 공평한 기회: 누구나에게 자신의 역량을 발휘할 수 있는 기회가 열려있는가?
    • 투명한 과정: 의사결정 기준과 절차가 투명하게 공개되고, 실행에 일관성이 있는가?
    • 공정한 보상: 노력과 성과가 정당하게 인정받는가?

조직의 모든 체계(복지, 평가, 보상, 소통 등)에서 이 세 가지 원칙이 일관되게 지켜져야 합니다. 한두 가지 제도를 잘 운영하는 것으로는 충분하지 않습니다. 채용부터 퇴직까지 구성원이 경험하는 모든 순간에서 공평함, 투명함, 공정함이 체감될 때 신뢰가 형성됩니다.

이때, 리더의 역할이 특히 중요합니다. 리더는 조직의 신뢰 메시지를 전달하는 매개자입니다. 리더가 약속을 지키고, 일관성 있게 행동하며, 구성원을 존중할 때 신뢰가 쌓입니다. 반대로 리더가 자의적으로 결정하거나, 말과 행동이 다르거나, 특정인을 편애할 때 신뢰는 빠르게 무너집니다.

신뢰 환경을 구축하는 것은 단기간에 완성되지 않습니다. 작은 약속을 지키고, 투명하게 소통하며, 공정하게 대우하는 경험이 반복되면서 조금씩 쌓여갑니다. 하지만 한 번 무너진 신뢰를 회복하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 따라서 조직은 신뢰를 지키기 위해 끊임없이 노력해야 합니다.

조직의 모든 환경과 체계에서 세 가지 원칙이 일관되게 지켜질 때, 구성원들은 ‘열심히 한 만큼 나에게 돌아온다’는 긍정적인 기대감을 갖습니다. 이러한 기대감은 단순한 희망사항이 아니라 조직에 대한 깊은 신뢰와 자신의 역할에 대한 확신에서 비롯됩니다.

🌱 결대로 피어날 때 가장 아름답다

육성의 본질은 구성원을 바꿔놓는 것이 아닙니다. 구성원이 스스로 피어나도록 '조건'을 설계하는 것입니다.

우리는 모두 자신의 결대로 살아가고 성장하는 존재입니다. 사람을 성장시킨다는 것은 당장 쓸모 있는 사람으로 만드는 것이 아니라, 그의 내면에 있는 씨앗이 꽃피우도록 돕는 것입니다.

산에서 개나리는 애써 진달래가 되려 하지 않습니다. 진달래도 개나리를 부러워하지 않습니다. 각자 제 결대로 피어나 산을 물들일 뿐입니다. 자연은 애써 꽃을 피우려고 하지 않습니다. 꽃은 스스로 결에 따라 피어납니다. 사람의 성장도 그러해야 합니다.

조직이 해야 할 일은 구성원들이 각자의 결대로 가장 아름답게 꽃피울 수 있는 환경을 제공하는 것입니다. 인재가 부실한 토양을 만나 제대로 성장하지 못한다면 기업과 구성원들 모두에게 큰 손실이고 불행입니다.

진정한 육성은 모든 사람을 조직이 가진 획일적인 기준에 맞추려고 하는 것이 아니라, 각자가 가진 잠재역량을 최대한 발현하여, 최대한을 살도록 돕는 것입니다.

🧠  1분 브리핑

⚠️ 문제정의: 많은 조직이 구성원 성장을 위해 교육 프로그램을 확대하고 역량 평가 체계를 정교화하지만, 정작 구성원의 실질적 성장은 잘 보이지 않습니다. 핵심 문제는 '역량 부족'이 아니라 '이미 보유한 역량이 발현되지 않는 환경'에 있습니다.

🔎 원인분석: 구성원이 성장하지 않는 이유는 역량이 부족해서가 아니라, 역량이 발현되지 않는 조건에 있습니다. ①성과=역량×환경(같은 역량을 가져도 환경에 따라 발현 수준이 달라지며, 성과는 역량과 환경의 상호작용으로 만들어집니다) ②역량은 발현하는 것입니다(성인 이후 역량 자체는 바뀌지 않지만, 이미 가진 역량을 얼마나 발현시키느냐가 성과를 결정합니다) ③태도가 발현을 결정합니다(타인·일·자신과의 상호작용 방식이 역량 발현을 좌우하며, 태도는 훈련으로 습관화됩니다) ④환경 조건: 적재적소와 신뢰(신뢰 환경에서 결에 맞는 역할을 맡을 때 역량을 보다 잘 발현시킬 수 있습니다)

✨ 해결방안: 이제 조직은 구성원의 성장을 위해 교육이 아니라 역량이 발현되는 환경을 설계해야 합니다. ① 메타인지를 기반으로 바람직한 상호작용 방식(태도)을 육성하고, ② 구성원의 결을 읽어 적재적소를 실현하며, ③ 공평·투명·공정의 원칙으로 신뢰 환경을 구축해야 합니다. 사람은 억지로 바꾸는 존재가 아닙니다. 조건을 만나야 피어나는 존재입니다. 조직의 역할은 구성원을 만드는 것이 아니라, 그들이 가진 잠재역량이 결대로 드러나도록 돕는 것입니다.