채용에서 부적격자를 가려내는 방법
: 부적격자를 줄이는 채용은 조직을 오래 가게 하는 기술이다
“미꾸라지 한 마리가 온 웅덩이를 흐린다”라는 말이 있습니다. 한 사람의 좋지 않은 행동이 그 집단 전체나 여러 사람에게 나쁜 영향을 미친다는 의미이지요. 조직도 마찬가지입니다. 한 사람이 뿌린 냉소가 회의실 공기를 바꾸고, 한 번의 뒷말이 관계의 신뢰를 흔들고, 한 번의 규범 위반이 “여기도 원래 이런 곳이구나”라는 체념으로 번져갑니다. 그래서 채용 담당자들 상에서는 ‘조직 부적격자’를 어떻게 가려낼 것인가라는 고민이 깊어지고 있습니다.
특히 신입 채용을 할 때 이 고민이 더 깊어집니다. 적응 초기에 긴장과 피로가 누적된 신입사원은, 갈등 상황에서 방어가 먼저 튀어나오기도 합니다. 여기에 SNS나 기업 평판 사이트 같은 외부 채널이 더해지면, 불만이 증폭되거나 뒷담화와 루머가 빠르게 유통되기도 합니다. 물론 대부분은 시간이 지나며 안정적으로 적응합니다. 그러나 일부 소수의 문제 행동이 반복될 때, 그 여파는 팀 전체로 퍼지지요.
부적격자를 줄이려면 채용의 기능을 다시 정의해야 합니다. 그리고 ‘잘할 사람’을 찾는 눈과 함께 조직 신뢰를 ‘흔들 사람’을 알아보는 눈을 키울 방법을 고민해야 합니다.
▶️ 채용은 ‘선발‘이면서 ‘방어‘
채용 실패는 “한 명을 잘못 뽑았다”는 말에서 끝나지 않습니다. 리더는 성과관리보다 갈등 수습에 시간을 쓰게 되고, 구성원들은 방어적으로 변하며, 협업에 필요한 시간이나 비용은 커지게 됩니다. 부적격자가 고객과의 접점에서 실수나 무례를 반복하면 조직의 대외 신뢰까지 흔들릴 수 있습니다. 한 번의 채용 실패는 개인의 성과를 넘어 팀의 작동 방식에까지 영향을 미칩니다.
채용의 두 가지 기능
그래서 채용은 두 가지 기능을 동시에 갖습니다. 하나는 ‘선발’, 즉 성과를 낼 가능성이 높은 사람을 찾는 일입니다. 다른 하나는 ‘방어’입니다. 조직에 해를 끼칠 가능성이 큰 위험을 사전에 줄이는 일입니다.
부적격자를 ‘안 뽑는 것’은 소극적인 선택이 아니라, 조직을 지키는 적극적인 성과입니다. 채용의 목표는 성과를 만들 사람을 선발하는 것과 동시에 조직과 개인 모두에게 위험이 커지는 조합을 예방하는 데 있습니다.
▶️ ‘부적격자‘는 무엇으로 드러나는가
그렇다면 부적격자는 어떤 사람일까요? 산업 및 조직심리학에서는 조직과 구성원에게 나쁜 영향을 주는 의도적 행동을 ‘반생산적 업무행동(Counterproductive work behavior)’이라 정의합니다. 지각, 결근, 근무태만 같은 규범 위반뿐 아니라 직장 내 괴롭힘이나 성희롱, 무례한 행동, 루머 퍼뜨리기, 빈정대기 같은 대인관계 기반 행동까지 포함되지요.
자기중심성이 과도하거나 타인을 조종하는 데 능한 사람, 공감이 부족한 사람은 지위와 권한을 이용해 문제를 키우곤 합니다. 이들은 대개 팀의 목표보다 자신의 이익이 우선이고, ‘규칙’보다 ‘유리함’을 먼저 생각하지요. 결국 부적격자는 ‘일을 못하는 사람’이라기보다, 규범과 관계를 반복적으로 손상시키는 사람에 가깝습니다.
▶️왜 채용단계에서는 눈으로 잘 볼 수 없는가
그런데 이런 위험 신호는 채용 단계에서 좀처럼 눈으로 관찰하기 어렵습니다. 지원자는 누구나 좋은 모습을 보여주려 하고, 면접과 서류는 제한된 시간과 정보로 사람을 판단하게 만듭니다. 입사 후 문제가 드러나면 “사람이 변했다”고 느끼지만, 실제로는 그 가능성이 예전부터 있었는데 우리가 포착하지 못했을 뿐인 경우가 많습니다. 채용 실패의 상당 부분은 ‘변심’보다 ‘관찰과 예측의 실패’에서 비롯됩니다.
사람은 하루아침에 만들어지지 않고, 그런 만큼 쉽게 바뀌지도 않습니다. 인간은 영유아기부터 뇌 발달 단계에 따라 환경과 상호작용하며 오랜 시간을 거쳐 역량을 형성합니다. 초기에는 ‘긍정-부정’ 가치 판단 방식이, 이어 행동의 ‘적극성-소극성’이 결정되며 점차 사회적 관계 역량과 적응 역량이 만들어집니다. 이 과정에서 성격이 형성되지요. 그 성격과 역량을 바탕으로 한 사람의 삶이 전개됩니다.
이때 중요한 것은 ‘긍정이 열리는 방식’입니다. 어린 시절, 특히 부모와의 애착관계가 불안정하면 부정성이 쌓일 가능성이 커지고, 불안 성향이 커지기도 합니다. 반 정도 채워진 물컵을 보고도 누구는 “반이나 있다”고 생각하는 반면, 누구는 “반밖에 없다”고 생각하지요. 부정성이 높은 사람은 사소한 일에도 부정적으로 반응할 가능성이 커지고, 그 반응이 주변에 전염되기도 합니다.
현장에서는 이를 ‘소화성 인재’라고도 부릅니다. 불을 끄듯이 다른 사람의 의욕을 꺼뜨리는 사람이라는 뜻이지요. “되겠어?”, “아니야”, “하지 마”, “내 말이 맞잖아” 같은 말이 습관처럼 반복되면, 도전보다 회피를 선택하게 됩니다. 이런 특성이 한 번 굳어지면 성인이 된 이후에도 쉽게 바뀌지 않습니다. 교육과 코칭이 도움이 되기도 하지만, 조직은 그 변화에 필요한 시간과 비용을 감당해야 합니다. 그래서 채용 단계에서 이런 위험 신호를 더 정교하게 살펴야 하지요.
한 가지는 분명히 짚고 가야 합니다. 일시적으로 부정성을 보이는 반응과 반복적으로 조직에 해를 주는 행동 패턴은 구분돼야 합니다.
▶️ 무엇을 측정해야 부적격자를 줄일 수 있을까
대부분의 기업은 인·적성 검사로 타고난 성품과 조직 적응력을 본다고 말합니다. 그러나 인·적성검사는 유형이 엇비슷한 지필고사인 경우가 많고, 그저 답을 맞히기 위한 족보가 돌아다니는 현실도 낯설지 않습니다. 이런 방식으로 공동체 의식, 이타성, 의사소통 같은 사회적 관계 역량과 적응 역량을 얼마나 제대로 볼 수 있을지는 냉정히 따져봐야 합니다.
인·적성검사는 대체로 성격, 지능, 기술 같은 ‘심리적 레벨의 현상’을 측정합니다. 그러나 조직을 흔드는 부정적 행동 패턴은 더 깊은 층위, 즉 비인지 영역의 정보와 연결됩니다. 지원자가 의식적으로 내놓는 답변만으로는 위험 신호를 포착하기 어렵지요.
채용에서 진짜 필요한 질문은 ‘좋아 보이는가’가 아니라 ‘입사 후에도 괜찮은가’여야 합니다. 성과를 낼 가능성뿐 아니라 관계를 해치지 않을 가능성, 규범을 지킬 가능성, 적응에 실패해 이탈하거나 주변을 흔들 가능성까지 함께 봐야 하는 것이죠. 이들은 우리가 눈으로 관찰할 수 없는 비인지영역, 즉 역량을 살펴보아야 알 수 있습니다.
조직 부적합 측정 요소
이를 면밀히 살피려면 ‘적응 예측’을 통해 조직 부적합 요소를 측정해야 합니다. 여기서 핵심 지표 중 하나가 ‘객관성’입니다. 이는 조직의 규칙과 집단 규범을 성실히 준수하고 윤리적으로 행동하는 정도를 뜻하며, 도덕성·정직성·책임성과 맞닿아 있습니다.
하나 더 보아야 할 것은 ‘비활성’입니다. 정서·인지·행동의 활성화 수준이 낮아 정상적인 기능이나 조직 활동을 기대하기 어려운 상태를 의미합니다. 우울성, 부정성, 태만성의 경향을 살피는 지표지요. 반대로 ‘과활성’도 봅니다. 정서·인지·행동의 활성화 수준이 지나치게 높아 정상적인 기능이나 조직 활동이 어려워질 수 있는 상태로, 불안성, 충동성, 공격성의 경향을 엿볼 수 있습니다.
이런 지표들은 지원자가 의식적으로 통제하기 어려운 반응 패턴을 통해 측정할 수 있습니다. 게임을 통해 무의식적인 반응을 측정하는 AI역량검사 같은 도구를 활용하면, 겉으로 드러나지 않는 부정적 신호를 데이터로 확인할 수 있지요.
물론 사람은 상황과 역할에 따라 반응이 달라질 수 있기 때문에 한 가지 점수로 사람을 단정 짓는 것은 위험합니다. 조직에서 긍정적인 성과를 예측할 수 있는 특성과 부정적인 행동을 예측할 수 있는 특성은 다르고, 한 사람이 두 가지를 모두 가질 수도 있습니다. 긍정과 부정을 함께 놓고 입체적으로 해석할 때, 비로소 채용의 정확도가 높아집니다.
▶️ 부적격자를 줄이는 채용, 조직을 오래 가게 하는 기술
부적격자를 가려내는 일은 누군가를 ‘문제 인물’로 찍어내는 작업이 아닙니다. HR이 보호해야 하는 대상은 한 사람의 평판이 아니라 팀이 협업할 수 있는 환경과 조건입니다. 규범이 지켜지고, 관계가 무너지지 않고, 갈등이 학습이 되는 것을 가리키지요.
좋은 채용은 촉이나 감이 좋은 사람이 하는 것이 아닙니다. 무엇을 볼 것인지 정확히 정하고, 봐야 할 대상을 알아챌 수 있는 도구와 절차를 갖춘 사람이 하는 것이지요. “이 사람은 일을 잘할까?”와 함께, “이 사람은 우리 조직에서 규범을 지키며, 관계를 해치지 않고, 적응 과정에서 위험 행동으로 기울 가능성이 낮을까?”라는 두 질문을 함께 던질 수 있어야 합니다.
한 명의 부적격자가 팀의 분위기를 바꾸고, 성과를 무너뜨리고, 조직의 신뢰를 갉아 먹는다면 그 반대도 가능합니다. 제대로 된 한 명이 들어오는 것만으로도 조직이 달라지지요. 부적격자를 줄이는 채용은 그 자체로 조직을 오래 가게 하는 기술입니다. 그리고 HR의 전문성은 바로 그 기술을 사람에 대한 이해와 데이터, 절차로 설계해 내는 데서 드러납니다.
