이제는 오래된 이야기지만, 2014년 취임 이후 MS를 시가총액 1위의 자리로 되돌려 놓은 사티아 나델라는 MS의 문제는 고정관념, 자만심, 도전하지 않는 문화라 진단했습니다. 주가 하락은 현상일 뿐, 사티아 나델라는 아무리 전략을 잘 짜고, 방향 설정을 잘 해도 결국 사람과 문화를 바꾸는 것이 핵심이라 강조하며 그의 최우선 업무를 '회사 문화의 큐레이션'으로 정했습니다. 이후 회사의 미션부터 새로 세웠습니다.
MS의 새로운 미션은 ‘지구 상의 모든 사람, 조직에게 더 많은 성취를 할 수 있도록 힘을 주는 것’ 이었습니다. '모든 가정의 책상에 PC를 두게 하자'는 빌 게이츠 시대의 미션이 완전히 뒤집힌 것이지요. MS 혁신 사례가 조명받는 이유는 문화가 가진 힘과 전통적인 기업도 변화에 성공할 수 있다는 것을 보여주기 때문일 것입니다.
전통적 기업의 문화를 혁신하기 위한 6가지 원칙은 무엇일까?
1. 기업의 원칙을 시대에 맞게 재정비합니다.
기업문화 혁신은 변화의 목적과 추구하는 미래상을 명확히 하는 것으로부터 출발해야 합니다. 기존의 행동 양식이 왜 적합하지 않으며 어떻게 변해야 하는지에 대한 설명 없이 변화와 혁신만을 강조하면 구성원들의 피로와 혼란만을 가중시킬 수 있습니다.
경영위기에 처했던 MS는 '원래 잘난 사람들의 고정된 사고방식' 집단에서 '끊임없이 학습하는' 조직으로 전환하는 성장 마인드셋을 새로운 조직문화 가치로 정립하며 부활했습니다. 경직된 사고방식은 '하던 대로 하는 분위기'를 낳고 부정적 피드백을 공격으로 받아들이게 하지만 성장 중심의 사고방식은 실패하더라도 교훈을 얻을 수 있는 유연한 사고의 원동력으로 작용해 도전정신을 고취할 수 있다고 생각했기 때문입니다. 이러한 원칙을 바탕으로 MS는 혁신적인 조직으로 탈바꿈하고 시가총액 1위 자리를 16년만에 재탈환했습니다.
2. 일관되고 지속적인 메시지를 전달합니다.
기업문화는 단번에 만들어지는 것이 아닙니다. 조직의 구성원들의 사고와 행동 양식의 총체이기 때문입니다. 기업문화가 표방하는 철학이 구성원의 일상에서 생명력을 가져야 성공적으로 혁신할 수 있습니다. 이를 위해서는 장기적인 관점에서 일관된 메시지를 전달하는 것이 중요합니다.
MS는 ‘기업문화 개선은 종료일이 정해져 있지 않은 여정이다' 라며 다양한 커뮤니케이션 방식을 통해 직원들에게 완전히 체화 때까지 일관되게 메시지를 전달하여야 한다고 강조했습니다. 어떤 상황에서도 '성장 마인드셋'이라는 문화 원칙이 우선한다는 일관된 메시지는 실적 부진 시 저성과를 비난하던 조직 분위기를 실패에도 'What did you learn?'을 묻는 분위기로 전환시켰습니다.
3. 본질과 핵심에 집중합니다.
형식주의와 결별하고 효율을 추구하는 모습을 통해, 본질과 핵심이 아니라면 과감하게 기존 관행과 결별하는 문화를 만들 수 있어야 합니다.
MD의 일은 경쟁사보다 빠르고 저렴하게 상품을 확보하는 것인데 보고서 작성에 시간을 허비하고 있는 경우가 많습니다. 업무의 효율적 추진과 성과를 위해 생긴 절차, 규정, 보고체계가 목적 그 자체가 되어 버리면서 조직 내 비효율이 만연했기 때문입니다. 문서는 ‘핵심 메시지만', 메일은 ‘단도 직입적으로 용건만' 말하는 작은 변화로부터 업무전반의 형식주의를 타파하고 속도를 높이기 위해 노력해야합니다. 또한 PPT 특성상 시각적 효과가 중요해 외양을 꾸미는데 시간이 허비되었고, PPT 잘 하는 사람이 일 잘하는 사람이 되는 경우가 많습니다. 비본질적인 문서 꾸미기 작업을 없애고 본질과 핵심에 집중해야 합니다.
4. 업무 툴을 통한 효율화를 추구합니다.
많은 기업들이 업무 효율화를 강조하지만 일하는 방식은 조직전반의 관행에 걸친 문제이기 때문에 개인의 변화 시도만으로는 개선에 한계가 있습니다. 직원에게 업무 효율화를 강조만 하기 보다는 조직 전반의 업무 관행을 바꾸는 업무지원 시스템 도입으로 직원들의 일하는 행동과 일하는 방식의 변화를 이끌어 낼 수 있습니다.
MS의 사티아 나델라는 MS부활의 비결로 목적과 대상별로 다양하게 활용할 수 있는 업무 툴을 꼽습니다. 비서실과의 단발성 커뮤니케이션을 위한 Onenote, 세계 각 국의 임직원들과 협업을 지원하는 Teams, 전 직원과 소통하기 위한 기업용 SNS Yammer 등 소통 대상과 소통 목적에 맞는 업무 툴을 활용하여 면대면 회의와 계단식 보고 문화를 줄였습니다.
5. 오직 기업문화만을 위한 팀이 필요합니다.
기업문화팀을 만들고 이들에게 전폭적인 권한과 신뢰를 주지 않으면 기업문화 혁신은 어렵습니다. 실제로 기업문화가 좋은 기업에서는 팀 단위로 나서서 조직 곳곳의 숨은 문제를 해결하는 경우가 많습니다. 기업문화 개선은 오랜 시간을 들여 직원들의 고착화된 생각과 행동을 바꾸는 일이기 때문에 잘못된 관행을 지적하고 관여할 수 있는 전폭적인 권한을 전담팀에 부여하는 것이 중요합니다.
"기업문화 팀은 자리에 앉아 일하는 경우가 거의 없습니다. 저격수처럼 회사 곳곳을 다니며 이 부서에, 이 사람에게 무슨 일이 있는지 파악하고 지원하기 위해 고민합니다. 기업문화 팀의 업무가 성공적으로 수행될 수 있는 기반은 구성원들의 다양한 목소리를 들을 수 있는 권리와 경영진을 비롯한 전 직원에게 변화를 요구할 수 있는 실질적인 힘, 기업문화 팀에 대한 구성원의 지지에 있습니다.
6. 결국 리더십으로 완성되어야 합니다.
기업문화가 좋은 기업일수록 CEO를 포함한 모든 리더가 예외없이 기업문화의 중요성을 인식하고 변화를 적극적으로 주도해야 합니다. 고위급 리더일수록 변화 과정에서 '열외'가 되는 경우가 많은데 의사결정의 윗 단계에 위치한 리더의 생각에 따라 문화의 방향이 결정될 뿐만 아니라 리더의 솔선수범이 있어야 변화에 대한 구성원의 신뢰와 동참의지가 높아집니다.
사티아 나델라는 CEO를 맡은 후 다양한 지역과 직무의 직원을 직접 만나며 MS가 직면한 상황과 문제원인에 대한 '날 것 그대로'의 의견을 경청했습니다. 이러한 17개월 간의 여정을 통해 MS의 새로운 기업문화 철학과 핵심 가치를 정립할 수 있었습니다. 새롭게 정립한 원칙은 CEO를 포함한 모두에게 예외없이 적용됩니다.한 예로 사티아 나텔라는여성 엔지니어를 위한 외부행사에서 남녀 간임금격차에 대한 의견을 묻는 질문에 ‘열심히 한다면 왜 성과를 걱정하는가?'라는 답변 후 큰 사회적 질타를 받았습니다.
행사 직후 그는 자신이 여성 엔지니어의 현실에 무지했으며 다양성을 존중하는 MS의 원칙을 어겼음을 사과하고 본인이 깨달은 점을 밝히는 이메일을 전직원에발송했습니다. 이는 '실수에서 배운다'는 MS의 성장마인드 원칙이 수사적 문구가 아닌 매순간 누구에게나 적용되는 것임이 조직 내에 상징적으로 각인되는 계기로 작용했습니다.
문화(Culture)라는 단어는 한 마디로 정의하기가 불가능합니다. 특히 기업문화는 그것이 속한 기업(조직)의 맥락에 따라 다양한 의미를 갖고되는 다담론적 개념으로 표현되는 경우가 많습니다. 하지만 다담론적 개념으로 표현되는 순간 ‘기업문화’라는 본질적인 의미가 훼손됩니다. 왜냐하면 기업문화는 결국 조직 구성원의 행동을 형성하고, 의사결정 등 조직 내에서 사람들 간의 관계에 영향을 주는 조직을 둘러싸고 있는 공통된 분위기나 환경이기 때문입니다. 그래서 위의 기업문화를 혁신하기 위한 6가지 원칙을 실천하여, 그 자체가 기업 경쟁력의 중요한 요소로 인식될 수 있도록 해야 합니다.
