채용의 완성은
온보딩이다.

채용의 완성은 온보딩이다.

: 인재의 잠재역량이 성과로 이어지도록 돕는 전략적 설계

🧭 관점열기

가을을 맞이해 화원에서 새 식물을 들였습니다. 잎은 푸르고 줄기는 단단했습니다. “이 정도면 잘 자라겠지.” 그러나 집으로 옮겨온 지 며칠 지나지 않아 잎이 시들기 시작했습니다. 윤기 나던 잎은 빛을 잃고, 줄기는 힘없이 처졌습니다. 화원에서는 멀쩡했는데, 왜일까요?

문제는 식물이 아니라 환경이었습니다. 익숙했던 온도, 습도, 햇빛, 물의 양이 모두 달라졌기 때문입니다. 환경이 바뀌면 식물은 새 조건에 맞게 뿌리를 다시 내리며 적응해야 합니다. 이 시기에 제대로 자리를 잡지 못하면 수분과 영양을 흡수하지 못해 금세 약해집니다. 그래서 처음 며칠은 물과 빛을 세심히 조절하며 식물이 스스로 자리를 잡을 시간을 주어야 합니다. 이 시기의 관리가 뿌리가 내리고 자리를 잡는 데 결정적인 역할을 합니다. “좋은 식물이니 알아서 자라겠지” 하고 방치하면 아무리 건강한 식물도 금세 시들어버립니다.  

사람도 다르지 않습니다. 새로운 조직이라는 낯선 환경에 들어오면, 그 안에서 자신만의 뿌리를 내리고 관계와 일의 리듬을 다시 만들어야 합니다. 좋은 식물을 고르는 것보다 중요한 것이 그 식물이 뿌리내릴 환경을 만들어주는 일인 것처럼, 좋은 인재를 뽑는 것보다 더 중요한 것은 그 인재가 새로운 환경 속에서 뿌리내리고 역량을 발휘하도록 돕는 일입니다. 온보딩은 그 과정을 체계적으로 돕는 일이며, 채용은 이 온보딩 과정에서 비로소 완성됩니다.

⛔ 왜 좋은 인재를 뽑고도 성과가 나오지 않을까?

많은 조직이 같은 고민을 겪습니다.

“분명 역량도 뛰어나고 의욕도 넘치는 사람을 채용했는데, 6개월이 지나도 기대했던 성과가 보이지 않는다.” 

좋은 인재를 뽑았는데도 성과가 나오지 않는 이유는 무엇일까요?

채용은 단순히 사람을 뽑는 일이 아닙니다. 미래의 고성과자를 선발하는 일입니다. 그래서 우리는 역량 수준이 높은 인재를 선발하고자 노력합니다. 

하지만 여기에 함정이 있습니다. 채용 과정에서 확인한 역량은 어디까지나 ‘잠재역량’입니다. 이것이 자동으로 성과로 전환되지는 않습니다. 아무리 뛰어난 잠재력을 가진 인재라도 그 역량이 잘 발현될 수 있는 환경이 뒷받침되지 않으면 성과는 만들어지지 않습니다.

성과를 만드는 핵심 공식은 이렇게 요약됩니다.

성과 = 역량 x 환경

역량과 환경은 곱하기 관계입니다. 환경이 0이면 역량이 아무리 높아도 성과는 0입니다.

여기서 ‘환경’이란 신규 입사자가 역량을 발휘할 수 있도록 돕는 모든 조건을 의미합니다. 체계적인 오리엔테이션, 명확한 역할 정의, 리더의 코칭, 심리적 안전감, 필요한 자원과 권한—이런 요소들이 갖춰질 때 잠재역량은 비로소 실제 성과로 전환됩니다.

그러나 많은 HR 조직에서 채용을 ‘선발’ 중심의 운영 프로세스로 한정합니다. 최종 합격 통보를 마친 순간, 혹은 신규 입사자가 첫 출근을 하는 날 “이제 우리의 역할은 끝났다”고 생각합니다. 환경 조성은 다른 부서의 몫이거나 입사자 본인의 적응력 문제로 치부됩니다.

하지만 진짜 채용은 그때부터 시작됩니다. 채용의 결과는 ‘입사 시점’이 아니라 ‘시간이 지난 후 성과로 드러나는 시점’에 비로소 나타납니다. 높은 잠재역량을 가진 인재를 선발했다면, 그 역량이 발현될 수 있는 환경을 조성하는 것까지가 채용의 책임입니다. 신규 입사자가 조직에 안착하고, 역량을 발휘하며, 실제 성과를 만들어낼 때—그때 비로소 채용에 성공한 것입니다.

이제 채용을 다시 정의해야 합니다. 채용은 ‘좋은 사람을 뽑는 것’이 아니라 ‘좋은 사람이 성과를 낼 수 있게 만드는 것’입니다. 선발부터 성과 창출까지는 하나의 연속된 과정입니다. 입사는 채용의 끝이 아니라 시작입니다.

그렇다면 채용을 통해 확보한 잠재역량을 실제 성과로 전환하는 과정은 어디에 있을까요? 바로 ‘역량 중심 온보딩’입니다. 입사 후 초기 90일은 신규 입사자가 조직 환경과 상호작용하며 역량을 발현하고, 성과를 만들어내는 결정적 전환기입니다. 채용의 완성은 바로 이 온보딩 과정에서 이루어집니다. 그런데 많은 조직에서 온보딩은 제 역할을 하지 못하고 있습니다.

🚢 채용의 완성은 온보딩에 달려 있다

1️⃣ 적응, 조직사회화라는 오해 

많은 조직은 여전히 온보딩을 단순한 ‘조직사회화’ 과정으로 봅니다. ‘외부자‘였던 신규 입사자를 해당 조직에 영입하여 경험과 학습을 통해 조직의 ‘내부자’로 만드는 사회화를 온보딩의 목적으로 보는 것이죠. 그러다 보니 회사 규칙과 제도 안내, 조직문화 소개를 중심으로 적응을 위한 오리엔테이션이나 교육을 주로 진행합니다.

그러나 이러한 방식과 접근은 온보딩을 신규 입사자가 회사에서 요구되는 지식, 기술, 행동을 ‘수동적’으로 받아들이고 학습하는 과정으로 만듭니다.

개인-조직 적합성을 설명하는 대표적인 모델인 ASA(Attraction-Selection-Attrition) 모델*을 따르더라도, 구성원이 조직에 입사하여 온보딩 과정에서 할 수 있는 것은 ‘적응’을 하든지, 아니면 이탈을 하는 것밖에 없는 것으로 설명됩니다. 이 논리에 따르면 신규 입사자는 온보딩 과정에서 조직의 문화나 인재상에 자기 자신을 끼워 맞춰야 합니다. 그러나 아무리 노력해도 맞지 않으면 결국은 떠나는 수밖에 없습니다.    

하지만 우리가 채용을 하는 이유를 생각해 본다면, 온보딩의 진정한 목적은 달라야 합니다. 온보딩은 채용 과정에서 확인한 인재의 잠재역량을 조직의 실제 성과로 전환시키는 전략적 과정이어야 합니다. 구성원을 조직에 끼워 맞추거나 회사에서 요구되는 지식, 기술, 행동을 주입하는 것이 아니라, 각자가 지닌 고유한 역량이 발현될 수 있도록 돕는 방향이 되어야 합니다.

신규 입사자가 주도적이고 자발적으로 자신의 잠재역량을 펼쳐 보일 수 있도록 지원하는 과정, 그것이 진짜 온보딩입니다.

* ASA 모델: 자신과 유사한 특성을 가진 조직에 끌리고(유인, Attraction), 조직 역시 기존 구성원이나 문화에 있어 유사한 특성을 가진 구성원을 선발합니다(선발, Selection). 조직에 입사한 구성원은 조직에 적응하지 못하면 떠납니다(이탈, Attrition). 이 과정을 통해 점차적으로 동질적 특성을 가진 구성원들만 조직에 남게 되고, 조직의 문화는 강화됩니다.

2️⃣ 환경이 0이면 성과도 0이다

100의 역량을 가진 사람이 늘 100의 역량을 발휘하는 것은 아닙니다. 개인의 역량은 환경과의 상호작용에 따라 발현되는 수준과 양상이 달라집니다. 조직문화, 리더십 스타일, 팀 분위기, 관계의 질 같은 맥락적 요인이 그 사람의 역량 발현을 증폭시키거나 제한합니다.

아무리 역량이 뛰어난 사람이라도 적절한 환경과 방향이 주어지지 않으면 고성과자로 성장하기 어렵습니다. 여기서 말하는 ‘환경’은 단순한 물리적 조건이나 제도적 수단을 넘어섭니다. 그것은 인재의 자발성과 몰입을 이끌어내는 심리적 기반이자 문화적 풍토입니다. 역량이 실제로 작동하고 자라날 수 있는 ‘토양’을 만드는 일이라 할 수 있습니다.

리더가 약속을 지킬 때 형성되는 신뢰, 실수해도 괜찮다는 심리적 안전감, 최선을 다하면 성공할 수 있는 적절한 난이도의 도전 과제, 내가 하는 일이 조직과 세상에 어떤 긍정적 영향을 미치는지에 대한 이해, 이런 것들이 구성원에게 “여기서 내 역량을 발휘할 수 있다”, “더 잘 해내고 싶다”는 확신을 심어주는 환경의 요소들입니다.

이러한 환경이 갖춰질 때 역량은 비로소 성과로 전환됩니다. 그런데 좋은 환경을 만드는 것만으로 충분할까요?

3️⃣ 상호작용이 없으면 곱하기도 없다

‘성과 = 역량 × 환경’의 ‘×(곱하기)’는 단순한 기호가 아닙니다. 이것은 상호작용을 의미합니다.

앞선 ‘환경이 0이면 성과도 0이다’가 역량이 발휘되기 위한 기본 조건이 부재한 경우를 설명한다면, ‘상호작용이 없으면 곱하기도 없다’는 역량과 환경이 존재하더라도 두 요소가 맞물려 함께 작동하지 않으면 성과로 이어지지 않는 점을 이야기합니다.

역량(신규 입사자가 가진 것)과 환경(조직이 제공한 것)이 서로 연결되어 ‘상호작용’할 때 성과를 만들어낼 수 있습니다. 개인이 좋은 역량을 가지고 있어도 이를 상황에 맞게 의식적으로 잘 활용하고 조정하는 기술이 부족하거나, 조직이 좋은 환경을 제공하더라도 구성원이 이를 잘 이해하지 못하고 활용하지 못하면 성과를 만들어낼 수 없습니다.

좋은 환경을 제공하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 환경을 조성하는 것과 그 환경 속에서 효과적으로 역량을 발휘하는 것은 다른 문제입니다. 신규 입사자에게는 이 상호작용 방식 자체를 학습하는 과정이 필요합니다.

따라서 어떻게 질문하고, 누구에게 도움을 요청하며, 어떤 방식으로 협업하고, 언제 의사결정을 구해야 하는지—이런 상호작용 방식을 배우고 훈련하고 습관화할 수 있도록 지원해야 합니다. 이것이 바로 역량과 환경을 연결하는 ‘곱하기’를 작동시키는 방법입니다.

💎 잠재역량을 성과로 전환하는 '역량 기반 온보딩'

1️⃣ 패러다임의 전환: 적응 중심에서 성과 중심으로

이제 온보딩의 패러다임을 바꿔야 합니다. 신규 입사자의 조직에 대한 ‘적응을 돕기 위한 프로그램’이 아니라 ‘성과를 만들어내는 과정을 지원하는 것’으로 변화할 필요가 있습니다. 따라서 HR의 질문도 달라져야 합니다.

❌ “이 사람이 우리 조직에 잘 적응할까?"
✅ “우리가 이 사람의 역량을 어떻게 발현시킬 수 있을까?”

이 관점의 전환이 구성원의 잠재역량 발현에 초점을 둔 ‘역량 기반 온보딩’의 출발점입니다. 구성원을 조직에 획일적으로 적응(조직사회화)시키는 교육(가르치고 배우는) 과정이 아니라, 신규 입사자 각자가 지닌 고유한 역량이 조직 내에서 자연스럽게 발현될 수 있도록 돕는 육성(사람을 키우는)의 방향으로 나아가야 합니다.

HR(채용)의 역할은 신규 입사자의 입사를 통해 임무를 마치는 것이 아니라, 이 구성원이 조직 내에서 성과를 내는 것까지 책임지는 것입니다. 입사 후 첫 90일을 단순한 ‘적응기’가 아니라 ‘전환기’, 즉 인재가 ‘배우는 사람’에서 ‘기여하는 사람’으로 바뀌는 결정적 시기가 될 수 있도록 설계해야 합니다.

2️⃣ 구조의 전환

(1) 환경 설계: 역량이 발현되는 토양 만들기

‘성과 = 역량 × 환경’에서 조직이 우선적으로 만들어야 하는 것은 ‘환경’입니다. 조직은 인재의 역량을 발현시킬 환경을 설계하고, 그 환경과의 상호작용을 촉진해야 합니다. 이 환경은 크게 두 가지 차원으로 구성됩니다.

- 심리적 토대: 시도할 수 있는 용기를 주는 관계적 기반

역량이 발현되려면 먼저 마음이 열려야 합니다. 새로운 환경에 들어온 신규 입사자는 잘하고 싶은 마음이 큽니다. 하지만 동시에 긴장과 불안도 느낍니다. “이 조직은 나를 믿어줄까?”, “실수하면 어떻게 될까?”, “모른다고 말해도 괜찮을까?” 이런 질문들이 자기 역량을 마음껏 발휘하지 못하도록 하는 걸림돌로 작용합니다.

조직은 두 가지 경험을 통해 구성원에게 확신을 줄 수 있습니다.

첫째, 조직과 리더에 대한 신뢰입니다. 리더가 약속을 지키고, 말과 행동이 일관되며, 공정하고 투명한 피드백이 이루어질 때 신규 입사자는 '이 조직은 나를 지지한다'는 확신을 얻습니다.

둘째, 동료와의 관계에서 형성되는 심리적 안전감입니다. “실수해도 괜찮다”, “모른다고 말할 수 있다”는 확신이 필요합니다. 질문과 도움 요청이 불이익이 아니라 학습의 과정으로 존중받을 때, 구성원은 비로소 마음을 엽니다.

이러한 신뢰와 안전감은 거창한 제도가 아닌, 일상의 작은 경험에서 쌓입니다. 리더의 한마디, 작은 약속의 이행, 동료의 환대, 실패를 학습으로 전환하는 문화. 이 모든 것이 “여기서는 시도해도 괜찮다”는 심리적 토대를 만들어줍니다. 이 토대 위에서 구성원은 조직에 마음의 뿌리를 내리고, 자신의 잠재력을 마음껏 발휘할 용기를 냅니다.

- 성장의 기회: 역량을 발휘할 도전적 과제와 방향성

심리적 토대가 마련되었다면, 이제 구성원이 실제로 역량을 발휘하고 성장을 경험할 수 있는 기회가 필요합니다.

첫째, 도전적 과제입니다. 너무 쉬운 과제는 지루함을, 너무 어려운 과제는 불안을 낳습니다. 개인의 역량 수준에 맞춰 ‘최선을 다하면 성공할 수 있는 난이도’의 과제를 부여해야 합니다. 이런 과제를 통해 구성원은 자신의 역량을 실제 업무에서 시험하고 확장하며, 성공 경험을 통해 자신감과 주인의식을 키워갑니다.

둘째, 명확한 방향성입니다. 단순히 ‘무엇을 해야 하는가’를 넘어서야 합니다. ‘왜 이 일을 하는가(조직의 존재 이유)’, ‘그 안에서 나는 어떤 역할을 맡고 있는가(나의 기여)’, ‘이 경험이 나의 성장과 어떻게 연결되는가(성장 경로)’를 함께 제시해야 합니다.

자신의 일이 조직의 목표와 어떻게 연결되는지 이해할 때, 구성원은 단순한 과업 수행자가 아니라 목적을 공유하는 기여자가 됩니다. 도전 과제와 방향성이 반복적으로 제공될 때 구성원은 “내가 이 조직에서 역량을 발휘하며 성장할 수 있다”는 긍정적 기대감을 형성합니다. 도전 과제와 방향성, 이 두 가지가 함께 작동할 때 역량은 자연스럽게 성과로 이어집니다.

(2) 상호작용 촉진: 역량기술(CSR) 체화 지원

좋은 환경만으로는 성과가 만들어지지 않습니다. 역량이 환경과 상호작용할 때 비로소 성과가 발생합니다. 아무리 좋은 환경이라도 구성원이 그 환경과 제대로 관계 맺지 못하면 성과는 나지 않습니다.

따라서 온보딩의 또 다른 핵심은 신규 입사자가 조직 환경과 효과적으로 상호작용하는 기술을 익히도록 돕는 것입니다. 신규 입사자가 조직에서 만나는 환경은 크게 '타인, 일, 나'의 세 가지입니다. 이 세 가지 대상과 어떻게 상호작용하느냐가 역량 발현과 성과를 결정합니다.

우리는 이 세 가지 상호작용 기술을 ‘CSR’이라 부릅니다. CSR은 ‘Communication(소통), Strategy(전략), Reflection(성찰)의 약어로, 개인의 상호작용을 촉진하고 역량 발현을 돕는 세 가지 기술을 의미합니다.

• 소통기술: 협업 상황에서 상대의 관점을 이해하고, 공동 목표 중심으로 의견을 조율하며, 신뢰를 바탕으로 정보를 주고받는 기술입니다. 타인과 어떻게 상호작용하느냐가 협업의 질과 성과를 결정합니다. 
• 전략기술: 업무의 본질을 파악하고 핵심 목표를 설정한 뒤, 우선순위에 따라 행동을 설계하며 자원을 효과적으로 활용하는 기술입니다. 일과 어떻게 상호작용하느냐가 업무 수행의 효율과 성과를 결정합니다.

• 성찰기술: 자신이 한 일과 그 과정을 객관적으로 돌아보고, 감정·판단·행동의 흐름을 점검하며 더 나은 방향으로 조정하는 메타인지 기반의 자기 관리 기술입니다. 나 자신과 어떻게 상호작용하느냐가 지속적 개선과 성장을 결정합니다. 

이러한 상호작용 기술은 하루아침에 습득되지 않습니다. 입사 초기 90일이라는 결정적 전환기 동안 실제 업무를 수행하면서 반복적으로 연습하고, 피드백을 통해 점진적으로 내면화해야 합니다.

이를 돕기 위해 설계된 플랫폼이 바로 ‘NEWRROW(뉴로우)’입니다. NEWRROW는 온보딩 기간 동안 신규 입사자가 소통기술, 전략기술, 성찰기술을 자신의 실제 업무 상황 속에서 훈련할 수 있는 체계적인 학습 환경을 제공합니다. 단순히 지식을 전달하는 것이 아니라 메타인지를 바탕으로 자신의 상호작용 방식을 스스로 점검하고 개선할 수 있도록 돕습니다.

신규 입사자는 NEWRROW를 통해 온보딩 과정을 거치며 조직 환경(타인, 나, 자신)과의 상호작용 방식을 바람직한 방향으로 개선하고, 이를 습관으로 만들어갑니다. 이렇게 체화된 상호작용 기술은 개인의 역량 발현 수준을 높이고, 궁극적으로 미래의 고성과자로 성장하는 토대가 됩니다. 

🚀 역량 기반 온보딩, 성과의 출발점

채용은 잠재력을 확보하는 일이고, 온보딩은 그 잠재력이 최대한 발현될 수 있도록 환경을 설계하고 상호작용을 촉진하는 과정입니다.

좋은 인재를 뽑는 것만으로는 충분하지 않습니다. 아무리 뛰어난 잠재역량을 가진 인재라도, 그 역량이 발현될 환경이 없다면 성과는 만들어지지 않습니다.

진짜 채용의 완성은 선발이 아니라 그 이후에 있습니다. 신규 입사자가 조직에 뿌리내리고 성장할 수 있는 환경을 만들고, 그 안에서 풍성한 상호작용을 통해 자신의 역량을 최대한 발휘하도록 돕는 것—이것이 진정한 채용의 완성입니다.

‘역량 기반 온보딩’은 지식을 주입하는 과정이 아니며, 조직의 규칙과 제도를 안내하고 적응을 돕는 단순한 입문 교육 과정도 아닙니다. 그것은 인재의 잠재역량이 발현될 수 있는 환경을 설계하는 일이며, 동시에 그 환경과의 상호작용을 통해 성과를 잘 만드는 인재로 성장하도록 돕는 전략적 과정입니다. 이러한 온보딩 과정이 제대로 작동할 때 비로소 채용은 완성되고, 인재는 조직과 함께 성장을 시작합니다.

🧠  1분 브리핑

⚠️ 문제정의: 많은 기업이 ‘좋은 인재를 뽑는 것’으로 채용을 완성했다고 생각합니다. 그러나 입사는 끝이 아니라 시작입니다. 역량이 뛰어난 인재라도 새로운 환경 속에서 뿌리내리지 못하면 성과는 0이 됩니다. 실제로 신규 입사자의 30%가 1년 내 퇴사하며, 이는 단순한 비용 손실을 넘어 조직의 성장 기회를 잃는 결과로 이어집니다.

🔎 원인분석: 온보딩을 여전히 ‘조직사회화’ 과정으로 한정하기 때문입니다. 회사 제도와 규칙을 소개하는 수준에 머물러, 인재가 자신의 역량을 실제 성과로 전환할 수 있는 환경을 제공하지 못합니다. 성과는 역량 × 환경의 곱으로 만들어집니다. 아무리 뛰어난 인재라도 심리적 안전감, 신뢰, 성장의 기회가 없는 환경에서는 잠재력을 발휘할 수 없습니다. 게다가 조직과 인재가 서로 상호작용하지 않으면 ‘곱하기’는 작동하지 않습니다.

✨ 해결방안: 온보딩은 채용을 성과로 완성하는 전략적 과정입니다. HR은 인재가 뿌리내리고 성장할 수 있도록 두 가지를 설계해야 합니다. ①환경 설계: 신뢰와 심리적 안전감이 있는 환경, 도전적 과제와 명확한 방향성을 통해 역량이 발현될 토양을 만든다. ②상호작용 지원: 구성원이 환경과 효과적으로 관계 맺을 수 있도록 역량기술(CSR: Communication·Strategy·Reflection) 학습과 피드백 루프를 지원한다.