리더십은 행동이 아니라
상호작용이다

리더십은 행동이 아니라 상호작용이다

: 영웅이 아닌 서포터로서 조직력을 키우는 법

🧭 관점열기

초원에 건기가 찾아오면 코끼리 무리는 생존을 위해 물을 찾아 끊임없이 이동해야 합니다. 이때 무리를 이끄는 리더 코끼리의 모습을 상상해 보세요. 앞장서서 큰 소리로 명령하며 무리를 이끄는 모습일까요?

실제는 정반대입니다. 코끼리 무리의 리더는 가장 뒤에 위치하며, 뒤처지는 어린 새끼들의 엉덩이를 부드럽게 밀어주고, 무리가 길을 잃지 않도록 섬세한 신호로 방향을 안내합니다. 강압적 지시가 아닌 자연스러운 ‘넛지(nudge)’를 통해 무리 전체가 함께 나아갈 수 있도록 돕는 것입니다.

이처럼 진정한 리더십은 앞에서 끄는 힘이 아니라 뒤에서 밀어주는 힘에서 나옵니다. 리더는 통제자가 아닌 서포터입니다. 그런데 우리 조직의 현실은 어떨까요? 여전히 많은 리더가 앞장서서 지시하고 통제하려 합니다. 마치 모든 답을 알고 있는 만능 영웅처럼 행동하면서 말입니다.

코끼리 무리가 보여주듯, 리더십의 진정한 힘은 구성원들이 스스로 움직일 수 있도록 돕는 상호작용에서 발현됩니다. 리더가 주인 역할을 독점하면 구성원들은 수동적인 손님이 되지만, 리더가 서포터 역할에 충실하면 구성원들은 능동적인 주인으로 변화합니다.

따라서 리더는 구성원이 스스로 주인이 되어 성과와 성장을 경험할 수 있도록 돕는 조력자여야 합니다. 동시에 신뢰와 협력이 살아 있는 관계의 장을 만들고 제도와 문화를 디자인하는 설계자여야 합니다. 그리고 그 안에서 상호작용이 원활히 흐르고 집단의 잠재력이 성과로 이어지도록 매개하는 촉진자여야 합니다.

❓ 기존 리더십 이론의 한계: 리더 개인에만 집중한 반쪽짜리 관점

조직에서 성과가 부진할 때 가장 먼저 지목받는 것은 리더입니다. “리더십이 부족하다”, “더 강력한 리더가 필요하다”는 진단이 쏟아져 나오죠. 그러면 조직은 카리스마 넘치고 추진력 강한 인물을 찾아 나섭니다. 마치 모든 문제를 해결해줄 영웅 한 사람만 세우면 조직이 저절로 잘 돌아갈 것이라 믿는 듯합니다.

이러한 접근 방식의 뿌리에는 리더십에 대한 오래된 관념이 깊이 자리하고 있습니다. 수십 년간 리더십 연구는 줄곧 리더 개인에게 초점을 맞춰왔습니다. 특성 이론은 “리더는 타고나는가? 어떤 특성이 효과적인가?”를 탐구했고, 상황 이론은 “어떤 상황에 어떤 리더가 적합한가?”를 연구했으며, 행동 이론은 “리더는 어떤 행동을 해야 하는가?”에 집중했습니다.

이런 관점들은 결국 리더를 ‘특별한 한 사람’으로 바라보게 만들었고, 조직은 자연스럽게 영웅형 리더십이나 강력한 통제 방식을 추구하게 되었습니다. 실제로 많은 조직이 여전히 산업화 시대에 설계된 ‘통제 패러다임’에 머물러 있습니다. 리더의 지시와 구성원의 복종이라는 수직적 구조 말입니다.

이러한 구조에서는 악순환이 반복됩니다. 리더가 나서서 모든 것을 통제하고 구성원에게 일방적으로 지시하면, 구성원들은 시키는 일만 하고, 각자 맡은 업무에만 매몰되며, 스스로 문제를 발견하고 해결하려는 의지를 잃어버립니다. 당장은 효율적으로 보일 수 있지만, 조직은 진정한 발전 없이 제자리걸음을 반복할 뿐입니다.

결국 이런 방식으로는 지속가능한 성과를 창출할 수 없습니다. 리더 한 사람의 역량에 의존하는 조직은 그 리더의 한계가 곧 조직 전체의 한계가 되기 때문입니다.

더 큰 문제는 급격한 환경 변화입니다. 우리가 직면한 현재의 경영 환경은 100년 전 산업화 시대처럼 단순하고 예측 가능하지 않습니다. 오늘날의 문제들은 복잡하고 불확실하며, 명확한 정답이 미리 존재하지 않습니다. 통제 중심의 리더십이 단순하고 정형화된 업무에는 효과적이었을지 모르지만, 현재의 불확실성과 복잡성이 지배하는 환경에서는 뚜렷한 한계를 드러내고 있습니다.

오늘날 같은 복잡한 경영환경에서 한 사람의 힘으로 모든 것을 끌고 가려 하면, 오히려 혼란은 커지고 구성원들의 자율성과 창의성은 점점 억눌리게 됩니다. 단기적 성과는 가능할지 모르지만, 장기적으로는 조직의 성과 역량과 구성원의 몰입도가 급속히 무너지게 됩니다. 진정한 집단 시너지는 기대하기 어려워지죠.

결국 핵심은 리더 개인의 뛰어난 능력에 있는 것이 아니라 구성원들이 자발적으로 함께 움직이도록 이끄는 상호작용 방식에 달려 있습니다. 따라서 이제는 관점의 전환이 필요합니다. 더 강력한 카리스마를 가진 리더를 찾는 것이 아니라 지속가능한 성과를 가능하게 하는 건강한 관계와 생산적인 상호작용을 어떻게 설계하고 구축할 것인지에 초점을 맞춰야 합니다.

🔌 리더십의 본질과 조직력의 비밀

리더십을 흔히 ‘영향력’이라고 정의합니다. 실제로 많은 리더들이 ‘리더십은 곧 영향력을 행사하는 능력’이라고 배워왔습니다. 그런데 그 영향력이 실제로 발현되는 현장의 순간들을 자세히 들여다보면 어떨까요?

회의에서 리더가 던진 질문에 구성원이 자발적으로 응답하며 아이디어가 발전해 나가는 장면, 원온원 미팅에서 리더의 한마디가 구성원의 동기를 자극하고 몰입을 이끌어내는 순간, 프로젝트 진행 중 리더가 갈등을 조율해 팀이 다시 협력 체계를 회복하는 순간 — 이 모든 상황들은 리더 개인의 일방적 행동만으로는 설명할 수 없습니다.

이런 현장의 관찰을 통해 알 수 있는 것은, 영향력이 리더라는 개인에게 고정되어 있는 속성이 아니라는 점입니다. 영향력은 리더와 구성원이 서로 주고받는 상호작용 과정에서 비로소 작동하는 역동적인 힘입니다.

따라서 리더십을 단순히 리더가 갖춰야 할 역량이나 해야 할 행동들의 목록으로 정의한다면 그 본질을 놓치게 될 것입니다. 진정한 리더십은 상호작용을 설계하고 촉진하는 과정이며, 진짜 성과는 바로 그 상호작용에서 창발되고 만들어집니다.

이는 리더십에 대한 근본적인 관점 전환을 요구합니다. 즉 리더 개인의 특성이나 능력에 집중하는 접근에서 벗어나 조직 구성원들 간의 관계와 소통이 어떻게 이루어지는지 그리고 그 과정에서 어떤 시너지가 만들어지는지에 주목해야 한다는 것입니다.

1️⃣ 상호작용이 조직력을 만드는 과학적 원리

리더십을 이해하기 위해 물리학의 공식을 조직 경영에 적용해 보겠습니다. 뉴턴의 제2법칙인 ‘F=ma(힘=질량×가속도)’를 통해 조직 내 리더십의 본질을 분석해 보면 흥미로운 인사이트를 얻을 수 있습니다. 이 공식을 조직 맥락으로 재해석하면 다음과 같습니다:

• • • F(조직력): 조직 시너지와 성과를 창출하는 집단적 추진력
    • M(구성원): 신뢰를 기반으로 구성원의 역량이 결집되며 만들어지는 결속력
    • A(리더): 구성원의 역량을 조직의 공동 목표에 정렬시키는 리더의 열정과 전략

즉 ‘조직력=구성원(신뢰와 역량)×리더(열정과 전략)’이라는 공식이 성립합니다. 여기서 곱셈 기호(×)는 구성원과리더의 역동적 상호작용을 의미합니다.

이 조직력 공식에 따르면, 구성원이 아무리 조직에 대한 높은 신뢰를 바탕으로 뛰어난 역량을 발휘해도 이를 한방향으로 결집해 집단 시너지로 연결하는 리더십이 부재하면 조직 성과는 만들어지기 어렵습니다. 조직에서 성과를 만드는 주체는 구성원들이지만, 그것이 집단 시너지와 조직 성과로 연결되도록 하는 것은 리더의 역할인 것입니다.

여기서 중요한 점은 조직력(F)이 단순한 크기가 아니라 ‘벡터량’이라는 사실입니다. 즉 기반, 크기, 방향이라는 세 가지 요소가 동시에 갖춰졌을 때 비로소 조직력이 발현된다는 것입니다.

• • • 기반은 구성원의 신뢰입니다. 신뢰가 약하면 아무리 많은 사람이 있어도 함께 힘을 낼 수 없기 때문입니다. 신뢰가 튼튼해야 구성원의 역량이 결속되어 하나의 질량처럼 작용합니다.
    • 크기는 리더의 열정입니다. 열정이야말로 집단을 움직이게 하는 에너지의 크기를 키우는 원천입니다. 아무리 많은 사람이 모여 있어도 리더의 열정이 식으면 조직 전체의 에너지도 약해집니다.
    • 방향은 리더의 전략입니다. 전략이 없으면 힘이 분산되어 엉뚱한 곳으로 흩어지지만, 명확한 전략은 집단의 에너지를 올바른 방향으로 모아 실제 성과를 만들어냅니다.

따라서 조직과 리더에 대한 구성원의 신뢰가 단단하고 역량이 크게 발현될수록 그리고 리더의 열정과 전략이 탁월할수록 집단 시너지와 성과를 만드는 조직력이 극대화됩니다.

2️⃣ 리더십의 본질은 상호작용이다

기존 리더십 이론들에는 공통된 한계가 존재했습니다. 특성이론, 상황이론, 행동이론 모두 모두 리더의 개인적 자질이나 행동 방식에만 집중했을 뿐 리더십이 실제로 발휘되는 현장, 즉 리더와 구성원이 만나 상호작용하는 순간을 놓쳤다는 점입니다.

실제 비즈니스 현장에서 성과는 리더 개인의 뛰어난 역량이나 성과에서 나오는 것이 아닙니다. 리더와 구성원 간에 형성되는 신뢰 기반의 협업적 상호작용 속에서 조직력으로 발휘되는 것입니다. 성과는 리더의 개인적 업적이 아니라 상호작용을 통해 발생하는 집단 시너지의 결과물입니다.

이는 마치 심포니 오케스트라의 지휘자가 직접 악기를 연주하지 않으면서도 연주자들의 하모니를 조율해 위대한 음악적 성과를 완성하는 것과 같습니다. 지휘자는 각 연주자의 소리를 경청하며 서로의 연주가 어긋나지 않도록 섬세한 신호와 리듬을 주고받습니다. 지휘자는 자신이 직접 연주자가 되지 않고도 연주자들 간의 상호작용을 매개하여 하모니라는 성과를 만들어냅니다.

이처럼 리더십은 리더 개인의 특성이나 행동이 아니라 구성원과의 상호작용 속에서 발휘되는 힘입니다. 리더는 성과를 직접 ‘만드는’ 주체가 아니라 성과가 만들어지도록 ‘책임지는’ 촉진자입니다. 구성원의 성장을 지원함으로써 조직의 성과를 책임지는 것, 이것이 시대를 넘어 변하지 않는 리더십의 핵심입니다.

🔗 상호작용을 매개하는 메타 리더십

리더는 구성원과의 상호작용뿐 아니라 조직 내부와 외부에서 이루어지는 모든 상호작용에 개입함으로써 성과를 책임지게 됩니다. 리더는 조직에서 크게 다섯 가지 관계와 상호작용에 개입하게 됩니다.

• • • 구성원×구성원: 구성원들 사이에서는 서로의 강점을 살리고 약점을 보완하며 협력과 팀워크가 살아나도록 이끌어야 합니다. 예를 들어, 프로젝트에서 개인 성과를 경쟁적으로 비교하기보다 공동 목표의 달성을 위해 지식과 경험을 공유할 수 있는 환경을 만드는 것입니다.
    • 구성원×리더: 구성원과 리더의 관계에서는 신뢰를 구축하고 기대를 명확히 해야 합니다. 리더는 방향을 제시하고 구성원이 스스로 역할과 책임을 인식하도록 돕고, 구성원은 신뢰와 성과로 응답하는 선순환을 만들어야 합니다.
    • 구성원×회사: 구성원과 회사의 관계에서는 개인의 동기가 회사의 비전과 연결되도록 이끌어야 합니다. 자신의 일이 단순한 직무 수행이 아니라 회사의 비전과 이어져 있고, 더 나아가 사회적 가치 창출에 기여하고 있다고 느낄 때 몰입과 주인의식이 생깁니다.
    • 조직×조직: 조직과 조직의 관계에서는 부서 간 협력이 자원 공유나 일정 조율을 넘어 시너지로 이어지도록 설계해야 합니다. 예를 들어, 마케팅과 영업 부서가 서로의 관점을 이해하고 전략을 공유할 때 고객 경험 전체가 개선됩니다.
    • 조직×고객: 조직과 고객의 관계에서는 모든 실행이 고객가치에 초점을 맞추도록 방향을 잡아야 합니다. 단기 매출에만 치중하기보다 고객의 필요와 기대를 충족시키는 것이 지속가능한 성과를 만듭니다.

이처럼 관계와 상호작용에 개입하려면 메타적 관점에서 다양한 변수들을 살피고 조율해야 합니다. 그렇기 때문에 이러한 리더십을 우리는 ‘메타 리더십’이라 부릅니다. 메타 리더십의 핵심은 관계를 연결하고 상호작용을 촉진하는 데 있습니다.

리더는 모든 답을 아는 영웅이 아닙니다. 자기 개인의 성취와 인정에 머무는 존재여서도 안 됩니다. 리더는 서로 다른 기억과 경험을 가진 구성원, 다른 팀과 조직, 상위 리더, 고객과 같은 다양한 이해관계자 사이에서 집단 시너지가 어떻게 성과로 이어질지를 고민하는 사람입니다. 그리고 이를 위해 관계를 매개하고, 상호작용을 촉진하며, 성과가 만들어질 수 있는 환경을 설계하는 조정자, 촉진자, 설계자가 되어야 합니다.

성과는 개인의 역량에서 나오는 것이 아니라 상호작용에서 비롯됩니다. 그리고 그 상호작용을 메타적으로 매개하는 것, 그것이 바로 ‘메타 리더십’의 본질입니다.

🔋 조직력을 높이는 슈퍼파워: 집중-정렬-도전-추적

상호작용 기반의 메타 리더십이 실제 성과로 이어지기 위해서는 이를 뒷받침하는 메커니즘이 필요합니다. 상호작용만으로는 에너지가 분산될 수 있기 때문에 그것이 성과로 전환되려면 일정한 구조와 원리가 작동해야 하는 것이지요. 바로 집중-정렬-도전-추적의 네 가지가 그것입니다.

구글의 성과관리 방식으로 잘 알려진 OKR(Objectives and Key Results)을 창안한 존 도어는 이 네 가지를 조직이 성과를 낼 수 있는 힘, 즉 ‘슈퍼 파워(Super Power)’라고 정의했습니다. 이는 조직의 에너지가 성과로 전환되기 위해 필요한 핵심 과정이 무엇인지 잘 보여줍니다.

구성원들의 노력이 한 목표에 집중되고, 개인과 조직의 방향이 정렬되며, 스스로 한계를 뛰어넘는 도전을 이어가고, 그 과정이 추적과 피드백을 통해 끊임없이 보완될 때 집단의 에너지는 시너지로 응축됩니다. 성과는 우연히 만들어지는 산물이 아니라, 이러한 구조 속에서 상호작용이 축적될 때 집단 시너지가 창발하며 비로소 현실이 됩니다.

1️⃣ 단계: 집중 – 신뢰 기반의 목표 정렬

성과의 출발점은 구성원의 에너지를 흩뜨리지 않고 한 방향으로 모으는 것입니다. 단순히 “이 일을 하라”는 지시가 아니라, 구성원 스스로 “이 목표가 가치 있다”는 확신을 가질 때 비로소 자발적 집중이 일어납니다. 집중이란 신뢰를 기반으로 긍정적 가치 인식을 통해 목표에 몰입하는 것입니다. 리더가 제시하는 전략적 방향을 긍정적으로 인식하고 신뢰할 때 구성원은 자원을 핵심 과제에 집중시켜 성과를 극대화할 수 있습니다.

2️⃣ 단계: 정렬 - 열정 기반의 한 방향으로 움직이는 시너지

정렬은 구성원들의 모든 활동이 조직의 비전과 목표에 연계되어 시너지가 극대화되는 것입니다. 즉 모든 구성원이 조직의 목표를 향해 일관된 방향으로 노력을 기울이는 상태를 말합니다. 정렬이 이루어지면 조직은 개인 역량의 단순한 합을 넘어선 시너지를 발휘합니다. 개별적으로는 달성 불가능했던 성과가 정렬된 조직에서는 가능해집니다. 구성원이 “이 일이 나 자신과 우리 모두의 목표 달성에 왜 중요한지”를 이해할 때 자발적 정렬이 일어납니다. 이 과정에서 리더는 통제자가 아니라 방향을 제시하고 연결점을 만들어주는 조력자의 역할을 수행합니다.

3️⃣ 단계: 도전 – 변화와 혁신을 통한 성장

성과는 적절한 난이도의 도전에서 비롯됩니다. 도전이 지나치게 쉽다면 지루함에 빠지고, 너무 어렵다면 불안감에 사로잡힙니다. 따라서 조직과 리더는 구성원의 현재 역량을 정확히 진단하고, 그보다 한 단계 높은 과제를 제시해야 합니다. 리더는 명확한 비전과 도전적 목표를 제시하여 동기를 촉발하고, 실패조차 학습과 혁신의 기회로 전환될 수 있도록 심리적 안전감을 제공해야 합니다. 도전은 개인의 성장을 자극할 뿐 아니라 조직 전체가 변화에 적응하고 끊임없이 혁신하는 동력이 됩니다.

4️⃣ 단계: 추적 – 전략 실행의 학습과 개선

전통적인 성과관리는 결과만을 평가하지만, 상호작용 기반 리더십은 실행 과정 자체를 학습과 성장의 기회로 삼습니다. 추적은 “지금 어디에 와 있는가?”, “더 나아지려면 무엇을 조정해야 하는가?”라는 질문을 던지고 이에 답하는 과정입니다. 이는 단순한 통제가 아니라 투명성과 대화 기반의 점검과 개선입니다. 실행 중 나타나는 신호를 공유하고 함께 해석하며 효과적인 전략을 찾아가는 과정에서 구성원은 학습하고 조직은 유연해집니다. 이때 리더는 평가자가 아닌 동반자로서 책임을 묻는 대신 배움을 독려하는 촉진자가 됩니다.

이 네 가지 슈퍼 파워는 독립적이거나 병렬적으로 존재하는 것이 아니라 상호보완적으로 작용하여 조직력을 키웁니다. 집중과 정렬은 조직의 안정성과 효율성을 높이고, 도전은 혁신과 성장을 이끌며, 추적은 지속적인 개선과 학습을 가능하게 합니다. 네 가지가 균형 있게 작동할 때 비로소 성과중심의 강한 조직력이 만들어집니다.

리더십은 더 이상 영웅 한 사람의 이야기가 아닙니다. 성과는 리더 개인의 역량이나 업적에서 비롯되지 않습니다. 그것은 구성원의 잠재력이 상호작용을 통해 집단 시너지로 전환될 때 만들어집니다. 리더는 이 과정을 설계하고 지원하며 촉진하는 역할을 합니다.

좋은 리더는 무대의 주인공이 아니라 구성원이 주인공으로 서도록 뒤에서 돕는 조력자입니다. 리더가 주인공이 되면 구성원은 손님이 되지만, 리더가 서포터로 설 때 구성원은 스스로 주인이 됩니다. 그때 조직은 집단 시너지를 기반으로 지속가능한 성과를 창출할 수 있습니다.

🧠  1분 브리핑

⚠️ 문제정의: 많은 조직이 여전히 카리스마 있는 영웅형 리더를 찾아 헤매며, 리더 개인의 능력과 통제에 의존하는 산업화 시대의 리더십 패러다임에 머물러 있습니다. 그러나 복잡하고 불확실한 현대 경영 환경에서 한 사람의 힘으로 모든 것을 끌고 가려는 접근은 한계가 뚜렷하며, 구성원의 자율성과 창의성을 억누르고 조직의 지속가능한 성장을 저해합니다.

🔎 원인분석: 기존 리더십 이론들은 모두 리더 개인의 특성, 행동, 상황 대응에만 집중했을 뿐, 리더십이 실제로 발휘되는 현장인 '리더와 구성원 간의 상호작용'을 놓쳤습니다. 성과는 리더 개인의 역량에서 나오는 것이 아니라, 신뢰 기반의 상호작용 속에서 창발되는 집단적 시너지의 결과입니다. 조직력(F)은 신뢰라는 결속력(M)과 리더의 열정과 전략이 부여하는 방향성(A)의 곱으로 만들어집니다.

✨ 해결방안: 리더십은 이제 '행동'에서 '상호작용'으로 전환되어야 합니다. 리더는 모든 답을 아는 영웅이 아니라, 구성원이 스스로 주인공이 되어 성과와 성장을 경험하도록 돕는 조력자가 되어야 합니다. 코끼리 무리처럼 뒤에서 부드럽게 밀어주는 넛지를 통해 다섯 가지 관계(구성원×구성원, 구성원×리더, 구성원×회사, 조직×조직, 조직×고객)를 매개하고, 집중-정렬-추적-도전의 구조를 설계함으로써 집단지성을 집단시너지로 전환하는 환경 설계자가 되어야 합니다.