리더의 크기가
조직의 크기다

리더의 크기가 조직의 크기다

: 성과 메커니즘을 작동시키는 리더의 4가지 역할  

🧭 관점열기

바람개비를 손으로 돌려본 적이 있을 것입니다.

손으로 날개를 밀면 빙글빙글 잘 돌아갑니다. 하지만 손을 떼는 순간 멈춰버립니다. 다시 돌리려면 또 손으로 밀어야 합니다.

많은 조직의 리더십이 딱 이렇습니다. 리더가 지시하고 점검하면, 그 순간만큼은 구성원이 움직이는 것처럼 보입니다. 하지만 리더가 손을 떼는 순간 속도가 떨어지고, 결국 멈춰버립니다. 그러면 리더는 다시 돌아와 손으로 밀어야 합니다.

왜 이런 일이 반복될까요? 

리더의 노력이 부족해서가 아닙니다. 개입 지점이 잘못되었기 때문입니다. 사람은 리더의 말만으로 움직이지 않습니다. 사람은 자기 안의 메커니즘이 작동해야 비로소 스스로 움직입니다.

'이 상황을 신뢰할 수 있는가?' '의미 있는가?' '이렇게 하면 이 일이 성공할 수 있는가?' '끝까지 완주할 수 있는가?' - 이러한 내적 판단이 긍정적으로 이루어져야 합니다. 이 흐름이 어디선가 막히면, 리더가 지켜볼 때만 잠시 움직이는 듯 보이다가, 결국 멈춥니다.

바람개비를 다시 떠올려봅시다. 바람개비를 돌리는 다른 방법이 있습니다. 바로 바람입니다. 바람이 불면 바람개비는 스스로 돌아갑니다. 리더가 계속 밀지 않아도, 옆에서 지켜보지 않아도 말입니다.

진짜 리더십은 바람을 만드는 것입니다. 손으로 미는 것이 직접 통제하려는 것이라면, 바람을 만드는 것은 사람 안의 성과가 만들어지는 메커니즘이 스스로 작동하도록 조건을 설계하는 것입니다.

사람은 사람 안의 메커니즘이 작동할 수 있는 조건과 환경을 만날 때, 스스로 움직입니다. 리더의 역할은 직접 밀고 관리하는 것이 아니라, 사람이 자연스럽게 움직이도록 "바람"을 만드는 것입니다. 

⛔ 왜 리더십이 작동하지 않는가?

많은 조직이 공통된 고민을 안고 있습니다. 리더가 방향을 제시하고 목표를 세우며 구성원을 독려하는데도, 기대한 만큼의 성과가 나오지 않습니다. 구성원들은 맡은 일은 하지만, 스스로 문제를 발견하고 해결하려는 주도성은 부족합니다.

왜 이런 일이 벌어질까요?

많은 리더는 "내가 성과를 직접 만들어야 한다"고 믿습니다. 그래서 일을 쪼개서 배분하고, 진행 상황을 점검하고, 중요한 결정을 스스로 내리며 모든 흐름을 통제하려고 합니다.

이런 방식은 처음에는 잘 돌아가는 것처럼 보입니다. 리더가 지시하고 점검하면, 그 순간만큼은 구성원이 움직이니까요. 하지만 시간이 지날수록 구성원은 스스로 판단하기보다 리더의 지시를 기다리게 됩니다. 리더가 자리를 비우면 결정이 멈추고 업무 속도가 늦어지는 이유도 여기에 있습니다. 결국 성과는 리더가 밀어붙일 때만 잠깐 나타나는 구조가 됩니다.

리더들도 이 문제를 알고 있습니다. 그래서 해결하기 위해 리더십 교육을 받습니다.

"비전을 제시하라", "소통하라", "공감하라", "칭찬하라"

리더들은 1on1 미팅도 하고, 구성원의 이야기를 경청하고, 긍정적인 피드백도 주면서 배운 대로 실천합니다. 그런데도 여전히 기대한 만큼 구성원이 움직이지 않습니다. 리더의 행동은 분명 좋아졌는데, 왜 성과로 이어지지 않을까요? 근본적인 이유는 리더가 사람이 성과를 만드는 과정에서 작동하는 내부 메커니즘을 이해하지 못하기 때문입니다.

대부분의 리더십 교육은 "효과적인" 리더의 행동을 관찰하고 추출하여, 그 행동을 따라 하도록 합니다. 소통 스킬, 피드백 기법, 동기부여 방법 등을 가르칩니다. 하지만 행동만 바꾸고, 그 행동이 구성원의 마음속에서 어떻게 작용해야 하는지를 이해하지 못하면 리더십은 공허한 제스처로 끝나버립니다.

그래서 우리가 던져야 할 핵심 질문은 "리더가 어떤 말과 행동을 해야 하는가?"가 아닙니다.

"사람이 성과를 만들어내는 과정은 어떻게 되는가?" 그리고 "그 과정에 리더가 효과적으로 개입하는 방식은 무엇인가?" 이 두 질문이 문제의 본질을 드러냅니다.

✨ 리더 역할의 재정의

그렇다면 이 질문들에 답하기 위해 우리는 무엇부터 이해해야 할까요?

많은 리더십 이론이 "좋은 리더는 이렇게 행동한다"는 결과를 제시합니다. 그런데 왜 그렇게 행동해야 하는지, 그 행동이 구성원에게 어떤 과정을 거쳐 성과로 이어지는지는 설명하지 않습니다.

진짜 문제는 리더의 '행동'이 아니라 리더와 구성원 사이의 '관계'에 있습니다. 리더십은 리더 혼자 만드는 것이 아닙니다. 리더의 말과 행동이 구성원에게 전달되고, 구성원 안에서 무언가가 작동하며, 그것이 다시 성과로 나타나는 전체 시스템을 이해해야 합니다.

이것이 바로 리더의 역할을 근본적으로 재정의해야 하는 이유입니다. 리더는 "성과를 직접 만드는 사람"이 아니라 "성과가 만들어지는 조건을 설계하는 사람"이어야 합니다.

1️⃣ 성과는 구성원 안에서 만들어진다

성과는 리더가 외부에서 주입하는 것이 아니라, 구성원 각자가 가진 내적 시스템이 활성화될 때 일어납니다. 따라서 좋은 리더는 "구성원에게 해야 할 일을 지시하는 사람"이 아니라 구성원이 스스로 성과를 만들어내는 과정을 옆에서 지원하고 돕는 사람입니다.

리더는 사람을 관리하거나 통제하는 존재가 아니라, 구성원이 스스로 성과를 만들어낼 수 있도록 지원하는 존재입니다. 조직에서 성과를 만드는 것은 리더가 아니라 구성원입니다. 리더십은 직접적인 성과를 만드는 것이 아니라 구성원들 안에 내재된 잠재력을 활성화시켜 성과를 극대화하도록 돕고 지원하는 역할을 통해 우리 조직의 성과를 만드는 것입니다.  

2️⃣ 리더십은 상호작용 속에서 작동한다

리더십은 리더 혼자 만드는 것이 아니라, 리더와 구성원 간의 상호작용을 통해 만들어집니다. 신뢰는 리더가 일방적으로 주는 것이 아니라 구성원이 느낄 때 비로소 존재합니다. 동기는 리더가 주입하는 것이 아니라 구성원 내면에서 촉발될 때 발현됩니다. 전략은 리더가 지시하는 것이 아니라 함께 모색할 때 효과를 가집니다. 실행은 리더가 강요하는 것이 아니라 리더의 모습에 영향을 받아 구성원이 실행할 때 계속됩니다.

리더의 말과 행동이 그 자체로 조직을 움직이는 것이 아닙니다. 리더의 행동이 구성원에게 어떻게 받아들여지고, 구성원의 반응이 다시 리더의 행동에 어떤 영향을 미치는가 - 이 상호작용의 질이 성과를 결정합니다. 예를 들어, 리더가 "신뢰한다"고 말하는 것만으로는 신뢰가 구축되지 않습니다. 리더가 일관된 행동을 보이고, 구성원이 그것을 경험하며 안전감을 느끼고, 더 솔직하게 소통하며, 리더가 그 신뢰를 확인하고 강화하는 상호작용 과정을 통해 비로소 신뢰가 만들어집니다. 리더 혼자서는 리더십을 발휘할 수 없습니다. 구성원과의 상호작용을 통해서만 리더십은 발휘될 수 있습니다.

3️⃣ 리더의 핵심 기능은 '환경 설계'다

구성원이 스스로 성과를 만들어내려면 안전하게 판단할 수 있는 분위기, 의미를 느낄 수 있는 맥락, 전략을 찾을 수 있는 정보와 자원, 실행을 완성할 수 있는 상황과 조건이 필요합니다. 이러한 환경은 구성원 개인이 스스로 만들기 어렵기 때문에, 리더가 환경을 조성하고 조건을 설계해야 합니다. 즉, 리더는 "성과를 직접 만들어내는 주체"가 아니라 "성과가 만들어지는 환경을 설계하는 주체"입니다.

이것이 리더십에 대한 근본적인 패러다임 전환입니다.

리더는 후원자이자 지원자이고, 조력자이며, 안내자입니다. 리더는 앞에서 이끄는 사람이 아니라 뒤에서 밀어주는 서포터입니다.

그렇다면 구성원이 성과를 만들어내는 과정은 구체적으로 무엇일까요? 이제 사람이 성과를 만들어내는 내적 과정을 살펴보겠습니다.

🍀 사람이 성과를 만드는 원리: 성과 메커니즘 4단계

리더의 역할이 “구성원 안의 메커니즘이 작동하도록 환경을 설계하는 것”이라면, 우선 그 메커니즘이 구체적으로 어떻게 작동하는지를 이해해야 합니다. 사람 안에는 가치를 판단하고 → 열정을 일으키고 → 전략을 찾고 → 실행을 완주하는 일관된 흐름이 존재합니다. 이것이 바로 ‘성과 메커니즘’입니다.

우리는 생물, 동물, 인간으로 진화해 왔습니다. 이 진화 과정에서 생물로서 우리는 생존을 위해 물질적 가치를 추구하고, 사회적 동물로서 인정과 성취를 통해 성장의 가치를 추구하며, 이성적 인간으로서 자기 성찰을 통해 정신적 완성의 가치를 추구합니다.

이처럼 사람은 본래 자신에게 이로운 가치를 판단하고, 그 가치를 획득하기 위해 끊임없이 노력하는 존재입니다. 그리고 우리가 가치를 추구하는 것은 현재보다 더 나은 미래를 기대하기 때문입니다. 이 '더 나음'을 향한 욕망이 성과를 만들고자 하는 마음의 근원입니다.

사람은 모두 더 잘 살고, 더 잘 성취하고, 더 잘 성장하기를 원합니다. 따라서 성과를 만들고자 하는 본성은 사람 안에 이미 내재되어 있습니다. 다만 처한 상황과 조건에 따라 발현되지 못할 뿐입니다.

그렇다면 사람 안에 내재된 이 성과 메커니즘은 구체적으로 어떻게 작동할까요?

1️⃣단계: 신뢰판단 - 이 일이 나에게 가치 있는 기회일까?

사람은 어떤 일을 맡았을 때 가장 먼저 "이것이 안전한가? 신뢰할 수 있는가?"를 평가합니다.

신경과학 연구에 따르면, 신뢰가 없으면 뇌는 방어 모드로 전환되어 학습과 성장 회로를 차단합니다. 심리적으로 불안한 상태에서는 새로운 도전이 '성장의 기회'가 아니라 '위협'으로 인식됩니다.

"이 일을 내가 잘할 수 있을까?" (자기 신뢰)

"회사와 리더가 나를 지원해줄까?" (환경 신뢰)

"이 일이 나의 성장으로 이어질까?" (기회 신뢰)

이 세 가지 질문에 대한 답이 긍정적일 때, 뇌는 다음 단계로 진행합니다. 반대로 부정적이면 방어 모드로 전환되어 메커니즘이 멈춥니다.

2️⃣단계: 열정발현 - 가치가 있다면 얼마나 적극적으로 추구할 것인가?

가치를 긍정적으로 판단하면, 뇌는 보상 시스템을 활성화하여 적극적인 사고와 행동을 일으키는 열정을 발현합니다.

중요한 것은 이것이 외부에서 주입되는 것이 아니라 내부에서 촉발되는 것이라는 점입니다. 신경학적으로 보면, 동기는 이미 내재되어 있다가 내·외부의 자극에 의해서 촉발되는 것입니다. 열정발현 단계에서는 자신이 얻을 수 있는 가치와 이를 위해 투입해야 할 노력을 비교하여, 기대 가치가 지불 가치보다 클수록 열정을 더 크게 발현시킵니다.

"이 일을 성공하면 인정받을 수 있겠다"

"내 능력을 증명할 기회다"

"고객의 문제를 해결하면 의미 있을 것 같다"

이러한 판단에 따라 열정이 올라올 때, 성과 메커니즘의 다음 단계로 넘어갑니다.

3️⃣단계: 전략모색 - 어떻게 하면 그 가치를 얻을 수 있을까?

열정이 있어도 방법을 모르면 성과로 이어지지 않습니다.

뇌는 목표를 달성하기 위한 경로(전략)가 그려질 때 비로소 실행 에너지를 투입합니다. 경로가 보이지 않으면 뇌는 그 목표를 '불가능'으로 판단하고 에너지 투입을 중단합니다. 다음과 같은 질문에 대해 스스로 묻고 답을 찾을 수 있을 때, 우리는 실행할 에너지를 얻습니다.

"어떤 순서로 접근해야 할까?"

"누구와 협력해야 하지?"

"어떤 자원이 필요할까?"

뇌는 효과성과 효율성을 동시에 고려하며 최적의 전략적 경로를 모색합니다. 전략이 명확해질수록 다음 단계인 실행으로 이어질 가능성이 높아집니다.

4️⃣단계: 제어실행 - 변수를 관리하며 끝까지 목표를 달성할 수 있을까?

전략이 있어도 실행하지 않으면 의미가 없습니다.

우리는 실행 과정에는 수많은 변수와 불확실성을 만납니다. 그리고 우리는 이런 변수들을 제어하면서 끝까지 목표를 추적해야 마침내 성과를 만들어낼 수 있습니다.

"예상과 다른 상황이 발생했다. 어떻게 대응할까?"

"중간 결과를 보니 전략을 수정해야겠다"

"목표에서 벗어나지 않도록 계속 점검해야지"

이 단계에서 특히 중요한 것은 '추적'입니다. 끈질기게 문제의 근본 원인을 파악하고 해결해 가는 과정 없이는 어떤 뛰어난 전략도 성과로 이어지기 어렵습니다.

이 4단계가 사람에게 내재된 성과 메커니즘입니다: 신뢰판단 → 열정발현 → 전략모색 → 제어실행

신뢰를 기반으로 기대하는 가치만큼 열정이 일어나고, 그 에너지를 바탕으로 전략적 사고가 작동하며, 제어실행의 과정을 통해 성과를 추적하고 조정하여, 결과적으로 성과를 창출하게 됩니다.

중요한 것은 이 메커니즘이 자연스럽게 작동할 때 사람은 높은 성과를 낼 뿐 아니라 그 과정에서 성장한다는 점입니다. 반대로 이 흐름이 어딘가에서 막히면 동기는 저하되고 성과는 나오지 않습니다. 아무리 뛰어난 구성원도, 이 흐름이 막히면 제 능력을 발휘하지 못합니다.

이제 리더가 해야 할 질문은 분명해집니다. 이 메커니즘을 작동시키기 위해 리더는 어떤 역할을 해야 할까요? 다음으로 리더의 4가지 핵심 역할을 살펴보겠습니다.

🚀 리더의 4가지 핵심 역할: 성과 메커니즘을 작동시키는 방법

앞서 살펴본 것처럼, 구성원은 신뢰판단 → 열정발현 → 전략모색 → 제어실행이라는 일관된 메커니즘을 통해 성과를 만들어냅니다. 리더의 역할은 바로 이 각 단계가 원활하게 작동하도록 개입하고 지원하는 것입니다.

대부분의 리더십 이론은 "좋은 리더의 자질"을 먼저 정하고 그것을 분류합니다. 효과적인 리더가 보이는 행동을 관찰하고, 그 행동을 추출하여 "이렇게 하라"고 제시하는 방식입니다.

하지만 여기서 제시하는 리더의 4가지 핵심 역할은 전혀 다른 방식으로 도출되었습니다. 먼저 신경과학에 근거하여 사람의 뇌가 성과를 만들어내는 과정, 즉 성과 메커니즘을 규명했습니다. 그리고 이 메커니즘의 각 단계가 자연스럽게 작동하려면 어떤 조건이 필요한지를 분석했습니다. 그 다음, 이러한 조건을 만들기 위해 리더가 각 단계에 어떻게 개입해야 하는지를 설계한 것입니다.

즉, 이것은 좋은 리더의 행동을 모방하라는 것이 아닙니다. 성과가 만들어지는 근본 원리를 이해하고, 그 원리가 작동하도록 환경을 설계하는 방법입니다. 어떤 상황에서 어떤 행동을 하라고 처방하는 것이 아니라 메커니즘에 적절히 개입할 수 있도록 설계하라는 의미입니다.

1️⃣ 신뢰구축: 긍정적 가치판단을 유도하라

구성원의 신뢰판단이 긍정적으로 이루어지려면, 리더는 세 가지 긍정적 인식을 심어주어야 합니다.

자기 긍정: 구성원 스스로 능력이 있고 잘할 수 있다는 인식을 갖도록 해야 합니다. 리더는 구성원의 강점과 잠재력을 발견하고 인정하며, 과거 성과를 구체적으로 언급하며 자신감을 심어줍니다.

환경 긍정: 조직과 리더가 자신의 성장을 진심으로 지원하고 있다는 믿음을 줘야 합니다. 리더는 일관된 태도로 약속을 지키고 투명하게 소통하며, 실패를 학습의 기회로 만드는 문화를 조성합니다.

기회 긍정: 주어진 역할과 업무가 본인의 성장과 가치 창출로 이어진다는 확신을 주어야 합니다. 리더는 구성원의 성장을 조직 목표와 연결하여 의미를 부여하고, 이 기회가 왜 중요한지, 어떤 성장을 가져올지 명확히 제시합니다.

구성원들은 이 세 가지 긍정적 인식이 바탕이 될 때 자신에게 주어진 역할과 기회를 긍정적으로 판단하며, 심리적 안전감 속에서 성과중심적으로 몰입을 할 수 있습니다. 구성원들은 리더를 신뢰하는 만큼 자신의 역량을 발현합니다.

🔹조직이 설계해야 할 것

신뢰는 위에서 아래로 흐릅니다. 조직이 리더를 어떻게 대하는가가 리더가 구성원을 대하는 방식이 됩니다. 리더 선발 기준을 명확히 하고, 리더를 지위가 아닌 역할로 정의해야 합니다.

리더십 교육의 초점을 바꿔야 합니다. "신뢰가 중요합니다"라는 당위론이 아니라, 신뢰판단이 성과 메커니즘의 첫 단계이며 신뢰 없이는 성과를 만들어내기 위한 다음 단계로 나아갈 수 없다는 원리를 이해시켜야 합니다. 원리를 이해한 리더는 스스로 행동을 바꿉니다.

2️⃣ 동기촉발: 적극적인 열정을 자극하라

구성원의 열정발현을 자극하기 위해 리더가 해야 할 역할은 크게 세 가지입니다.

기회 제공: 구성원에게 성장을 자극하는 도전적 역할과 과제를 부여해야 합니다. 이때 중요한 것은 그 도전이 '위협'이 아니라 '성장의 기회'로 인식되도록 하는 것입니다. 앞서 구축한 신뢰가 바로 이 인식의 차이를 만듭니다.

목표 공유: 조직의 목표를 구성원들과 공유하고 합의하는 과정이 필요합니다. 구성원이 자신의 일이 조직의 큰 그림과 어떻게 연결되는지 명확히 이해할 때, 일은 단순한 업무가 아니라 의미 있는 여정이 됩니다. 목표 설정 과정에 구성원을 참여시켜 자발적 합의를 이끌어내야 합니다.

자원 지원: 도전할 용기를 주었다면, 성공할 수 있는 도구도 함께 제공해야 합니다. 인적·기술적 자원과 정보 등을 포함한 물질적·정신적 지원을 제공받을 수 있다는 신뢰가 있어야 동기가 지속됩니다.

동기촉발의 핵심은 사람의 마음을 움직이는 것입니다. 사람은 누구나 더 잘 하고 싶어 하고, 더 잘 크고 싶어 합니다. 구성원의 마음속에 있는 인정받고 싶은 마음, 성장하고 싶은 마음이 자연스럽게 발현되도록 이끌어주는 것이 바로 리더의 역할입니다.

🔹조직이 설계해야 할 것

리더가 서포터가 될 수 있는 조건을 만들어야 합니다. 리더의 일정이 회의와 보고로 가득 차면, 구성원과 대화하고 코칭하는 시간은 자꾸 뒤로 밀립니다. 리더가 구성원의 성장 가능성을 보고 기회를 줄 수 있는 재량, 약속한 자원을 확보할 수 있는 통로, 목표 설정 과정에서 구성원과 충분히 대화할 수 있는 시간이 필요합니다.

3️⃣ 전략코칭: 전략적 사고를 열어줘라

구성원의 전략모색을 지원하기 위해 리더는 세 가지 영역에서 코칭해야 합니다.

대인전략: 고객의 욕망과 가치를 파악하고, 조직이 제공할 수 있는 가치와 고객의 욕망을 합리적으로 연결하도록 돕습니다. "누구를 위해, 무엇을 해결할 것인가"를 명확히 하는 것이 전략의 출발점입니다.

최적전략: 목표와 성과를 연결하는 반복적인 시뮬레이션을 통해 최적의 효과성과 효율성을 찾도록 지원합니다. 일을 효과적으로 하는 것과 효율적으로 하는 것의 균형이 필요합니다. 리더는 자신의 경험을 바탕으로 다양한 시나리오를 시뮬레이션하고, 구성원이 최선의 선택을 할 수 있도록 코칭합니다.

추적전략: 실행 과정에서 발생하는 변수를 함께 분석하고, 전략을 유연하게 조정하도록 돕습니다. 리더는 변화하는 상황 속에서도 목표를 잃지 않도록 구성원들에게 지속적인 피드백을 제공하며, 올바른 방향을 유지하도록 안내합니다.

전략코칭의 핵심은 리더가 답을 주는 것이 아니라, 구성원이 스스로 답을 찾을 수 있도록 사고의 틀을 제공하는 것입니다. 리더가 직접 해결 방안을 알려주는 것이 아니라, 적절한 질문을 통해 구성원이 스스로 방법을 찾을 수 있도록 도움을 주는 것입니다.

🔹조직이 설계해야 할 것

조직은 리더를 성장시켜야 합니다. 코칭을 받아본 적 없는 사람이 코칭하기는 어렵습니다. 조직은 리더가 다양한 경험을 쌓을 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 리더의 성장이 멈추면 구성원의 성장도 멈춥니다.

그리고 실패를 학습으로 전환하는 문화를 만들어야 합니다. 조직이 실패를 용납하지 않으면 리더는 구성원에게 안전한 방법만 지시하게 되고, 구성원은 새롭고 혁신적인 시도를 두려워하게 됩니다. 실패를 성장의 기회로 받아들이는 환경이 있을 때, 리더는 구성원에게도 도전적 과제를 안심하고 부여할 수 있습니다.

4️⃣ 솔선수범: 집중과 추적을 전염시켜라

구성원의 제어실행을 유도하기 위해 리더의 솔선수범이 필수적입니다.

여기서 말하는 솔선수범은 단순히 롤모델로서 모범을 보이는 것이 아닙니다. 인간은 사회적 동물로서 주변 사람의 행동을 무의식적으로 모방합니다. 리더가 집중력을 잃으면, 구성원의 뇌도 그 목표의 중요도를 낮게 평가합니다. 반대로 리더가 집중하고 끝까지 추적하는 모습은 구성원에게 "이것은 중요하다"는 신호를 보내며 실행력을 부여합니다.

중요한 것은 리더가 먼저 성과에 대한 집중력을 보여주며, 구성원들이 포기하지 않고 목표를 향해 나아갈 수 있도록 이끄는 것입니다. 리더가 불확실성 속에서도 흔들림 없이 성과에 집중하고 목표를 끝까지 추적하는 태도를 보일 때, 구성원들은 리더를 신뢰하며 끝까지 몰입할 수 있습니다.

불확실성 속에서도 흔들림 없이 목표를 향해 나아가는 리더의 태도 자체가 구성원들에게 실행력을 부여합니다. 솔선수범은 말로 설득하는 것이 아니라, 뇌의 모방 메커니즘을 통해 실행력을 전염시키는 과정입니다.

🔹조직이 설계해야 할 것

조직의 일관성이 리더의 일관성을 만듭니다. 조직이 중요하다고 말한 것을 끝까지 추적하지 않으면, 리더들도 ‘말만 중요하다고 하는구나’를 배웁니다. 우선순위를 명확히 정하고 쉽게 바꾸지 않아야 합니다. 리더에게 여러 프로젝트를 동시에 주고 "다 중요하다"고 하면, 리더는 어떤 것도 끝까지 집중할 수 없습니다. 조직의 집중력과 일관성이 리더의 집중력과 일관성을 만듭니다.

💞 성과와 성장의 선순환

구성원은 성과를 만들어내고, 그 과정에서 성공 경험을 쌓습니다. 이 성공 경험은 다시 더 큰 성과를 원하는 욕망을 자극함으로써 성과의 선순환을 견인하고 성장을 유도합니다. 성공 경험은 더 깊은 신뢰를 만들고, 더 큰 동기를 촉발하여 성장의 선순환을 이어갑니다.

신뢰판단(신뢰구축) → 열정발현(동기촉발) → 전략모색(전략코칭) → 제어실행(솔선수범) → 성과와 성장 → 다시 신뢰판단(신뢰구축)

리더의 4가지 핵심 역할이 유기적으로 작동할 때, 구성원의 성과 메커니즘이 살아나고 구성원과 조직 모두 성장합니다.

🌳 리더의 크기가 조직의 크기다

리더는 신뢰를 구축하는 '후원자'이고, 동기를 촉발하는 '지원자'이며, 전략적으로 경험과 지혜를 코칭하는 '조력자'이고, 성과를 유도하는 '안내자'입니다. 이 네 가지 역할을 관통하는 본질은 구성원과의 긍정적이고 적극적인 상호작용에 있습니다.

리더가 구성원과의 상호작용 과정에서 가장 신경 써야 할 부분은 구성원들이 성공경험을 통해 자신감, 존재감, 자존감을 갖도록 하는 것입니다. 긍정적인 감정은 더 큰 성공을 추구하게 하는 동력으로 작용하며 성과의 선순환을 만들어냅니다.

경험이 부족한 구성원도 리더의 적절한 개입과 환경의 조성을 통해 자신이 가진 최대한의 능력을 발현시키며 점차 성장할 수 있습니다. 반대로 리더의 비난과 냉소는 탁월한 능력을 지닌 구성원조차 실패하게 만들 수 있습니다. 구성원은 리더의 관심과 지지를 디딤돌 삼아 성과를 향해 나아갑니다.

"조직의 크기는 리더의 크기를 넘어설 수 없습니다”. 리더가 구성원 안의 성과 메커니즘을 이해하고 작동시킬 수 있는 만큼, 조직은 성장합니다. 리더가 신뢰를 구축하고 동기를 촉발하며 전략을 코칭하고 실행을 유도할 수 있는 만큼, 구성원은 자신의 잠재력을 발현합니다. 결국 조직의 성과는 리더가 구성원을 얼마나 성장시킬 수 있는가에 달려 있습니다.

조직의 역할은 리더들을 바꾸는 것이 아닙니다. 리더들 안에 이미 있는 "더 나은 리더가 되고 싶은 욕망", "구성원을 성장시키고 싶은 마음"이 자연스럽게 발현되도록 환경을 만드는 것입니다.

리더십은 리더 자신을 위한 것이 아닙니다. 구성원의 성공경험을 촉진하고 성장을 지원함으로써 조직의 성과와 발전을 책임지기 위한 것입니다. 리더가 커지면 구성원이 자라고, 구성원이 자라면 조직이 성장합니다.

🧠  1분 브리핑

⚠️ 문제정의: 많은 리더가 "소통하라", "공감하라", "비전을 제시하라"를 실천해도 구성원이 움직이지 않습니다. 기존 리더십 교육은 효과적인 리더의 행동을 모방하게 하지만, 그 행동이 어떻게 구성원의 성과로 이어지는지 메커니즘을 설명하지 못합니다. 진짜 질문은 "리더가 어떤 행동을 해야 하는가?"가 아니라 "사람이 성과를 만드는 과정은 무엇이고, 리더는 어떻게 개입해야 하는가?" 입니다.

🔎 원인분석: 사람 안에는 성과 메커니즘이 이미 내재되어 있습니다. ①신뢰판단 → ②열정발현 → ③전략모색 → ④제어실행의 4단계가 자연스럽게 순환될 때 사람은 스스로 움직입니다. 문제는 리더가 이 메커니즘을 작동시키는 환경을 만들지 못한다는 것입니다. 리더십의 본질은 "리더가 무슨 말을 하는가"가 아니라 "리더와 구성원 사이에서 무엇이 일어나야 하는가"입니다. 리더의 역할은 성과를 직접 만드는 것이 아니라, 구성원의 성과 메커니즘이 작동하는 환경을 설계하는 것입니다.

✨ 해결방안: 리더가 4가지 핵심 역할로 구성원의 성과 메커니즘이 잘 작동하도록 개입합니다. ①신뢰구축: 자기·환경·기회 긍정을 심어줍니다. ②동기촉발: 도전적 기회를 제공하고 목표를 공유하며 자원을 지원합니다. ③전략코칭: 답을 주지 않고 질문으로 구성원이 스스로 경로를 찾도록 돕습니다. ④솔선수범: 리더의 집중과 추적을 바탕으로 구성원에게도 실행력이 전염됩니다. 이 네 가지가 유기적으로 작동할 때 구성원의 성과 메커니즘이 살아나고, 성공 경험이 더 깊은 신뢰와 더 큰 동기를 촉발하여 성과와 성장의 선순환을 만듭니다.