성과관리에서
성과경영으로

성과관리에서 성과경영으로

: MBO-KPI-OKR, 성과관리 방법론의 패러다임 전환이 필요한 이유

🧭 관점열기

기원전 5세기, 손자는 이렇게 말했습니다.

"上下同欲者勝(상하동욕자승) - 장수와 병사가 뜻을 함께하면 반드시 승리한다."

전쟁터는 예측 불가능합니다. 아무리 정교한 작전도 첫 교전이 벌어지면 수많은 변수 앞에서 수정이 불가피합니다. 장수가 모든 병사의 움직임을 통제할 수도 없습니다. 그렇다면 승리는 어디서 오는가? 손자는 명령이나 통제가 아니라 '뜻을 함께 하는 것', 즉 목표에 대한 정렬에서 온다고 보았습니다.  

장수와 병사가 같은 목표를 향해 있을 때, 병사는 명령을 기다리지 않습니다. 상황을 스스로 판단하고, 최선의 행동을 선택합니다. 장수는 세세히 지시하지 않아도, 모든 병사가 전체 전략을 이해하고 각자의 위치에서 최선의 판단을 내립니다. 이것이 정렬의 힘입니다.

2,500년이 지난 지금, 경영환경은 전쟁터보다 더 예측 불가능해졌습니다. 시장은 하루가 다르게 변하고, 기술은 산업의 판도를 끊임없이 바꿉니다. 그런데도 많은 조직은 여전히 통제로 성과를 만들려 합니다. 더 정교한 KPI를 설계하고, 더 촘촘한 관리 체계를 만듭니다.

하지만 통제가 강화될수록 사람은 위축됩니다. 구성원은 지시를 기다리기만 하고, 조직은 리더가 관리할 수 있는 범위 이상으로 나아갈 수 없습니다. 빠르게 변하는 환경에서 성과는 관리와 통제로 만들어지지 않습니다. 구성원이 조직의 목표에 공감하고, 이를 자신의 일과 연결하여 주도적으로 실행할 때 만들어집니다.

🏭 성과관리의 탄생과 그림자

공장에서 시계 초침이 돌아가던 시절이 있었습니다. 프레드릭 테일러는 공장 노동자들의 작업 동작을 과학적으로 연구해 가장 효율적인 방식을 찾아내고 이를 표준화했습니다. 헨리 포드는 이 방식을 표준화된 부품과 컨베이어 벨트를 포함하는 대량생산 체계에 적용해 장인의 손에 의존하던 느린 수작업 생산을 몇 시간 만에 완성되는 조립라인 체계로 혁신했습니다.

테일러의 과학적 관리법은 20세기를 지배한 가장 위대한 발명이었습니다. 작업을 세분화하고 표준화함으로써 기업은 놀라운 생산성 향상을 이뤘습니다. 이것이 관리의 혁명이었습니다.

그러나 그 위대한 유산은 동시에 깊은 그림자를 남겼습니다. 그때부터 '성과'는 관리의 대상이 되었습니다. 헨리 포드는 "나는 일해줄 '손'을 필요로 하는데, 왜 '뇌'까지 달고 오는지 모르겠다"고 불평했습니다. 그 말은 사람은 생각하는 존재가 아닌 시스템을 작동시키는 부품일 뿐이라는 의미였습니다.

오늘날에도 많은 조직이 여전히 그 그림자 안에 머물러 있습니다. 성과를 내는 과정을 '관리'라는 이름으로 통제하고, 평가하고, 수치로 환산합니다. 하지만 그럴수록 사람은 목표 수치를 맞추는 데만 집중하게 되고, 조직은 왜 이 일을 하는지, 고객에게 어떤 가치를 제공해야 하는지에 대한 방향을 잃습니다.

⚡ 세상은 이미 바뀌었다

성과관리는 본래 '예측 가능한 세상'을 전제로 만들어졌습니다. 연초에 계획을 세우고, 목표를 하달하고, 연말에 달성 여부를 평가하는 방식이었습니다. 이 방식은 환경이 안정적이고 변화가 느렸던 산업화 시대에는 효과적이었습니다.

하지만 지금은 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)이 공존하는 VUCA 시대입니다. 고객의 니즈가 빠르게 변하고, 경쟁사의 새로운 제품이 쏟아지며, 기술 혁신이 기존 산업의 구조를 무너뜨리는 일이 일상화되었습니다. 기업의 수명은 급격히 단축되고, 상상할 수 없는 속도로 새로운 기업이 탄생했다가 이내 사라져버립니다.

이처럼 환경이 급변하는 상황에서는 정해진 계획과 통제를 전제로 하는 성과관리가 제대로 작동하기 어렵습니다. 정교한 계획은 시장 변화에 즉각 대응하는 것을 어렵게 만들고, 당초 계획을 고수하느라 더 나은 기회를 놓치게 만들며, 세밀한 통제는 사람의 자율성과 창의성을 앗아갑니다. 지금 필요한 것은 정교한 계획과 착실한 통제가 아니라 변화를 빠르게 감지하며 성과의 방향을 조정할 수 있는 능력입니다.

👨‍💼 성과를 만드는 주체가 바뀌었다

과거 산업화 시대에는 설비와 자본이 기업의 핵심 자산이었습니다. 일은 정해진 절차에 따라 반복되었고, 효율이 가장 중요한 가치였습니다. 그래서 명령과 통제 중심의 관리 방식이 합리적으로 작동했습니다.

하지만 지금은 지식경제 시대입니다. 기업의 경쟁력은 설비나 자본이 아니라 사람의 창의성과 협업 능력에서 나옵니다. 정답이 정해져 있지 않은 문제를 해결해야 하며, 새로운 시도와 실패 그리고 학습의 과정이 곧 성과로 이어집니다.

이 시대의 인재는 지시보다 자율, 통제보다 성장을 원합니다. 그들에게 KPI 중심의 일방적 목표 관리는 동기를 약화시키고, 결국 잠재력을 발휘하지 못하게 하거나 조직을 떠나게 만듭니다.

사람은 자신이 선택한 일에 의미를 느낄 때 비로소 에너지를 투입하고 지속적으로 성과를 만들어냅니다. 이제 경영은 사람을 관리하는 일이 아니라 사람이 자율적으로 움직이도록 환경을 설계하는 일이 되어야 합니다.

🚫 성과'관리'의 구조적 한계

기존 성과관리 방식이 더 이상 작동하지 않는 이유는 시스템 부족이 아니라 방향이 잘못되었기 때문입니다. 관리 패러다임에는 세 가지 구조적 한계가 있습니다.

1️⃣ 통제는 지식근로자에게는 잘 작동하지 않습니다

KPI와 MBO는 성과를 수치로 관리하고, 목표 달성률을 평가의 기준으로 삼습니다. 처음에는 합리적이고 체계적으로 보입니다. 그러나 통제가 강화될수록 사람은 위축되고, 조직은 느려집니다. 성과관리 체계는 더 정교해졌지만, 사람의 동기와 창의성은 점점 사라집니다.

왜 이런 일이 벌어질까요? 지식근로자는 공장 노동자와 근본적으로 다르기 때문입니다. 공장에서는 정해진 동작을 정확히 반복하는 것이 성과였습니다. 하지만 지식근로자는 정해지지 않은 문제를 풀고, 새로운 방법을 시도하며, 창의적 해법을 찾아야 합니다. 이들에게 필요한 것은 통제가 아니라 자율입니다.

피터 드러커가 제시한 MBO는 본래 '목표에 의한 관리'와 '자기통제'의 균형을 전제로 했습니다. 드러커는 지식근로자는 육체노동자와 달리 통제가 아니라 자율에 기반한 자기관리를 통해 일할 수 있어야 한다고 강조했습니다. 지식근로자는 스스로 판단하고 결정할 때 비로소 역량을 발휘할 수 있기 때문입니다.

하지만 시간이 지나며 자기통제는 사라지고, 관리만 남았습니다. 목표는 중앙에서 수립되어 일방적으로 하달되고, 구성원은 지시와 평가를 받는 존재로 전락했습니다. 자율성을 잃은 지식근로자는 시키는 일만 하게 되고, 창의성은 억눌리며, 조직은 구성원의 잠재력을 제대로 활용하지 못합니다.

2️⃣ 조직의 목표는 있으나, 개인의 목적은 없습니다

많은 조직이 연초마다 수많은 KPI를 세웁니다. 하지만 그 목표들이 구성원의 일상 속으로 스며들지 못합니다. 조직의 비전은 구호로만 남고, 구성원의 일은 평가표 속 숫자로만 존재합니다.

KPI는 전사 차원에서 중요한 지표를 경영진과 경영기획팀에서 결정하고, 조직의 상위부서에서 하위부서로 목표가 내려오는 하향식이 주를 이룹니다. 이 과정에서 개인이 목표 설정 과정에 참여할 여지는 거의 없습니다. 하향식으로 설정된 목표는 개인의 일과 분리되고, 일의 의미는 점차 희미해집니다.

사람은 자신이 하는 일의 '이유'를 잃을 때 동력을 잃습니다. 조직의 목표가 개인의 목적과 연결되지 않으면, 각자의 노력이 제각각의 방향으로 흩어지고, 성과는 하나로 모이지 않습니다. 결국 관리 중심의 체계에서는 조직의 목표와 개인의 실행이 일관되게 연결되지 않습니다. 비전은 위에서만 이야기되고, 실행과정에서의 열정은 흩어집니다. 지금의 성과관리는 그 둘을 연결하지 못한 채 단절시킵니다.

3️⃣ 평가가 목적이 되면 학습은 멈춥니다

현재의 성과관리는 대부분 평가와 보상에서 끝납니다. KPI와 MBO는 정량화된 목표를 중심으로 평가하기 때문에, 평가 점수가 곧 연봉 인상률과 승진 여부를 결정합니다. 이러한 구조에서 구성원은 혁신적이지만 실패 가능성이 있는 프로젝트보다 목표 달성이 확실한 업무를 선택하게 됩니다. 실수를 하면 다음에 무엇을 개선해야 할지 배우는 것이 아니라 평가 점수에서 감점되므로, 구성원들은 도전적 시도 자체를 줄이게 됩니다.

특히 상대평가에서는 동료와의 협력이 저해됩니다. 내가 동료를 도우면 상대적으로 내 평가가 낮아질 수 있기 때문입니다. 구성원들은 노하우 공유 대신 자신의 성과만 지키려 합니다. GE, 마이크로소프트 등 많은 글로벌 기업이 이러한 부작용으로 상대평가를 폐지했습니다.

리더 또한 구성원의 새로운 역량 개발을 돕기보다는 실수로 인한 목표 미달성을 방지하는 데 집중합니다. 구성원에게 "이번 분기는 안전하게 가자"고 조언하거나, 검증된 방식만 따르도록 유도합니다. 그 결과 조직은 분기별 목표 달성률과 KPI 수치는 꼼꼼히 추적하지만, 구성원이 새로운 역량을 습득했는지, 문제 해결 능력이 향상되었는지는 파악하지 못합니다. 조직은 배우지 못하는 체계, '틀리지 않으려는 문화'로 굳어집니다.

평가는 본래 구성원의 성장을 돕기 위한 피드백이어야 했습니다. 하지만 지금은 서열을 매기고 보상의 차등을 정당화하는 도구로 전락했습니다. "성장하고 있는가?"가 아니라 "몇 등인가?"가 중요해졌습니다. 학습의 루프는 끊어지고, 성과관리는 결국 관리만을 위한 제도가 되었습니다. 

🤓 성과경영으로의 전환: MBO/KPI에서 OKIT으로

성과관리의 뿌리는 테일러의 과학적 관리법과 드러커의 MBO에 있습니다. 테일러는 효율을, 드러커는 자기통제를 강조했지만, 시간이 지나며 ‘자기통제’는 사라지고 ‘관리’만 남았습니다. 이후 등장한 KPI는 성과를 수치로 관리하는 강력한 도구가 되었지만, 사람의 자율성과 창의성을 억누르는 한계를 드러냈습니다.

인텔에서 시작되어 구글을 거치며 발전한 OKR(Objectives and Key Results)은 단순한 목표관리 방법론이 아닙니다. 그것은 드러커가 강조했던 자율과 책임의 철학으로 돌아가는 것입니다. 관리와 통제가 아니라, 공감과 정렬을 통해 성과를 만드는 것입니다.

하지만 OKR은 '무엇을'에 답하지만 '어떻게'를 완성하지 못합니다. OKR을 통해 목표를 설정하는 방법, 구성원들의 힘을 한 방향으로 모으는 방법에 대해서 이야기하지만, 어떻게 실행하고 이 실행을 추적하여 개선해 나갈지에 대해서는 충분히 설명하지 못하는 측면이 있습니다. 많은 조직이 OKR을 도입했지만 실패하는 이유입니다. OKIT(Objectives-Key Results-Initiatives-Tasks) 성과경영은 OKR과 드러커의 자기통제 철학을 계승하면서 실행까지 완성한 성과경영 체계입니다. 목표를 세우는 것에서 끝나지 않고, 그것을 오늘의 행동으로 전환하고, 실행을 학습으로 연결합니다.

OKIT 성과경영은 '성과를 관리하는 체계'가 아니라 '사람이 스스로 성과를 만들어가는 시스템'입니다.

💎정렬의 세 가지 원리

OKIT 성과경영은 세 가지 원리로 작동합니다. 첫째, 통제가 아닌 합의로 방향을 만듭니다. 둘째, 분산된 노력을 하나의 목표로 정렬합니다. 셋째, 평가가 아닌 학습을 통해 성장합니다.

1️⃣ 통제에서 합의로: 동상동몽과 DUC(Down & Up Convergence)

같은 꿈을 꾸는 사람들이 같은 결정을 내릴 때, 조직은 움직입니다. 성과경영은 같은 방향을 바라보는 것에서 시작됩니다. 방향에 대한 공감이 없으면 어떤 실행도 힘을 얻지 못합니다.

동상동몽(同像同夢)은 조직 내 모든 구성원이 같은 비전을 공유하고 같은 꿈을 향해 나아가는 것을 의미합니다. 조직의 미션과 비전, 가치가 구성원의 마음속에 자리 잡을 때, 일은 의미를 얻고 목표는 에너지를 갖습니다. 비전은 연초에 한 번 공유하고 끝나는 것이 아니라, 구성원이 업무 우선순위를 정하고 의사결정을 내릴 때 실제로 참고하는 기준이 되어야 합니다.

공감이 만들어지면, 그 다음은 합의입니다. DUC(Down & Up Convergence)는 리더가 방향을 제시하고 구성원이 해법을 내며, 다시 조율하는 순환 구조입니다. KPI가 중앙에서 목표를 수립하고 하달하는 방식이라면, DUC는 상하향을 함께 사용합니다.

목표 설정 과정에 참여한 구성원은 책임감과 몰입을 동시에 느낍니다. 조직이 목표 설정 과정에 자율성을 부여하는 것은 구성원을 신뢰한다는 신호이며, 그 신뢰는 다시 구성원의 헌신으로 돌아옵니다. 명령이 아닌 공감, 하달이 아닌 합의—이것이 KPI와 OKIT의 결정적 차이입니다.

2️⃣ 분산에서 정렬으로: 집중-정렬-도전-추적

조직의 성과는 개별 구성원들의 성과를 단순히 합한 것이 아니라, 모든 구성원이 같은 방향으로 협력하여 각자의 합보다 더 큰 결과를 만들어내는 것이 되어야 합니다. 방향이 합의되면, 조직은 그 방향으로 정렬되어야 합니다. 구글의 OKR을 창안한 존 도어는 집중, 정렬, 도전, 추적을 조직이 성과를 낼 수 있는 힘, 즉 '슈퍼파워'라고 정의했습니다. 이는 구성원들의 분산된 노력을 하나로 모으는 메커니즘입니다.

집중은 구성원의 노력을 흩뜨리지 않고 한 방향으로 모으는 것입니다. 모든 일이 중요해 보이는 시대일수록, '무엇이 핵심인가'를 결정하는 것이 더 중요합니다. 단순히 "이 일을 하라"는 지시가 아니라, 구성원 스스로 "이 목표가 가치 있다"는 확신을 가질 때 비로소 자발적 집중이 일어납니다. 조직이 제시하는 전략적 방향을 긍정적으로 인식하고 신뢰할 때 구성원은 핵심 과제에 자원을 집중시킵니다.

정렬은 구성원들의 모든 활동이 조직의 비전과 목표에 연계되는 것입니다. 구성원이 "이 일이 나 자신과 우리 모두의 목표 달성에 왜 중요한지"를 이해할 때 자발적 정렬이 일어납니다. 정렬이 이루어지면 개별적으로는 달성 불가능했던 성과가 가능해지고, 구성원들이 협력하여 개인 역량의 합을 넘어서는 결과를 만들어냅니다.

도전은 구성원의 현재 역량보다 한 단계 높은 과제를 설정하는 것입니다. 도전이 너무 쉬우면 지루함에 빠지고, 너무 어려우면 불안감에 사로잡혀 시도조차 포기합니다. 명확한 비전과 도전적 목표, 그리고 실패를 학습의 기회로 전환할 수 있다는 심리적 안전감이 있을 때 구성원은 과감한 시도를 합니다. 도전은 개인의 성장을 자극할 뿐 아니라 조직 전체가 변화에 적응하고 끊임없이 혁신하는 동력이 됩니다.

추적은 연말에 결과만 평가하는 것이 아니라, "지금 어디에 와 있는가?", "더 나아지려면 무엇을 조정해야 하는가?"라는 질문을 던지고 답하는 과정입니다. 이는 단순한 통제가 아니라 투명성과 대화 기반의 점검과 개선입니다. 실행 중 나타나는 신호를 공유하고 함께 해석하는 과정에서 구성원은 학습하고 조직은 유연해집니다.

이 네 가지는 상호보완적으로 작동합니다. 집중과 정렬은 조직의 안정성을 높이고, 도전은 혁신을 이끌며, 추적은 지속적인 학습을 가능하게 합니다.

3️⃣ 평가에서 학습으로: 실행과 개선의 순환

목표를 실행과 연결하여 실시간으로 추적하고, 이를 통해 지속적으로 개선해야 합니다. OKIT은 다소 추상적으로 여겨질 수 있는 O-KR을 오늘의 행동으로 전환하고, 실행의 결과를 지속적인 학습과 전략의 조정으로 연결시키는 프레임워크입니다. OKIT이 강력한 이유는 두 가지입니다.

첫째, 목표와 실행을 연결하여 실시간으로 추적합니다. 큰 목표(Objectives)는 측정 가능한 결과(Key Results)로 구체화되고, 그 결과를 만들기 위한 실행 전략(Initiatives)으로 이어지며, 최종적으로 개인의 일상 업무(Tasks)로 연결됩니다. O-KR-Initiative-Task의 연결을 통해 구성원은 "내가 오늘 하는 이 일이 어떤 목표에 기여하는가?"를 명확히 알 수 있습니다.

더 중요한 것은 실시간 추적입니다. 구성원이 매일 실행하는 Task가 쌓이면서 Initiative의 진행 상황이 보이고, 이것이 다시 Key Result의 달성도로 연결됩니다. 조직은 연말까지 기다리지 않고, 지금 이 순간 "목표까지 얼마나 왔는지, 얼마나 남았는지, 올바른 방향으로 가고 있는지"를 확인할 수 있습니다. 목표와 실행이 연결되어 있기 때문에 가능한 일입니다.

둘째, 목표는 고정하되 실행 전략은 유연하게 조정합니다. 여기서 핵심은 OKR과 Initiative의 성격이 다르다는 점입니다. OKR은 고정된 목표입니다. 조직이 이루고자 하는 성과, 달성하고자 하는 결과를 명확히 정의합니다. 이는 쉽게 바뀌지 않는 방향성입니다. 반면 Initiative는 실행 전략입니다. "이 방법으로 하면 목표를 달성할 수 있을 것이다"라는 가설입니다. Initiative는 고정된 것이 아니라 환경 변화와 실행의 결과에 따라 민첩하게 조정될 수 있습니다.

예를 들어, "매출 30% 증가"라는 Key Result는 변하지 않습니다. 하지만 이를 달성하기 위한 Initiative는 "신규 고객 확보에 집중"에서 "기존 고객 재구매율 향상"으로 바뀔 수 있습니다. 첫 번째 전략이 효과가 없다면, 빠르게 두 번째 전략으로 전환합니다. 목표를 포기하는 것이 아니라, 목표를 달성하는 방법을 바꾸는 것입니다.

이 두 가지 특징이 만나면 학습이 일어납니다. 실시간 추적을 통해 ‘지금 어디쯤 왔는가?’를 알고, 유연한 실행 전략을 통해 ‘무엇을 다르게 해야 하는가?’에 답할 수 있습니다. 기존 성과관리가 ‘목표를 달성했는가?’를 묻는다면, OKIT은 지난 전략 실행을 통해 ‘무엇을 배웠는가? 다음엔 무엇을 시도할 것인가?’를 묻습니다.

경영은 가설을 세우고 실행으로 검증하는 학습 과정입니다. OKIT은 실행을 데이터로, 데이터를 학습으로, 학습을 성과로 연결합니다.

🍀 통제가 아닌 자율로 성과를 이끄는 경영

성과관리의 한계를 극복하는 OKIT 성과경영은 다음의 세 가지 원리로 서로를 강화하며 하나의 유기적 생태계를 이룹니다.

• • • 동상동몽과 DUC(Down & Up Convergence)는 '어디로 갈 것인가'에 대한 합의를 만듭니다.
    • 집중·정렬·도전·추적은 '어떻게 함께 움직일 것인가'에 대한 정렬을 만듭니다.
    • OKIT(Objectives-Key Results-Initiatives-Tasks) 프레임워크는 '무엇을 실행하고 어떻게 점차 개선해 나갈 것인가'에 대한 학습을 설계합니다.
      

이 세 가지가 맞물릴 때, 조직은 명령과 관리로 움직이지 않습니다. 각 구성원이 방향을 이해하고, 스스로 목표를 세우며, 실행을 통해 배우는 자율의 시스템으로 작동합니다.

방향을 합의하고, 에너지를 정렬하며, 실행을 학습으로 전환할 때, 성과는 '지시받은 것을 수행한 결과'가 아니라 '구성원이 스스로 목표에 공감하고 최선의 방법을 찾아 실행한 결과'로 나타납니다. 이것이 통제가 아닌 자율로 성과를 이끄는 OKIT 성과경영입니다. 

🧠  1분 브리핑

⚠️ 문제정의: KPI와 MBO는 한때 산업화 시대의 효율을 이끈 위대한 도구였지만, 이제는 사람을 수치로 관리하는 체계가 되었습니다. VUCA 시대의 예측 불가능한 환경에서 통제는 창의성을 억누르고, 평가는 학습을 멈추게 합니다. 성과는 통제로 만들어지는 결과가 아니라, 사람의 공감과 자율이 작동할 때 만들어집니다.

🔎 원인분석: 기존 성과관리가 실패하는 이유는 방향의 문제입니다. ① 통제 중심 구조 — 자율을 제거하고, 위에서 정한 목표만 따르게 함. ② 정렬 부재 — 조직의 비전과 개인의 목적이 연결되지 않음. ③ 평가 중심 문화 — 점수 경쟁이 협력과 학습을 약화시킴

✨ 해결방안: 해답은 MBO/KPI에서 OKIT으로, 관리에서 경영으로의 전환입니다. ① 통제→합의: 동상동몽·DUC(Down & Up Convergence)로 목표를 함께 세운다. ② 분산→정렬: 집중·정렬·도전·추적으로 힘을 모은다. ③ 평가→학습: OKIT(Objectives-Key Results-Initiatives-Tasks)으로 실행-피드백-개선을 반복하며 학습한다. 성과경영은 통제가 아니라 자율이 작동하도록 설계된 시스템입니다. 방향을 함께 정하고, 실행을 학습으로 연결할 때 성과는 자연스럽게 따라옵니다.