정보 전달자에서
시너지 설계자로

정보 전달자에서 시너지 설계자로  

: 조직 소통의 목적은 협력과 집단 시너지다

🧭 관점열기

“우리 HR팀이 1년 동안 기획한 소통 프로그램이 47개입니다. 그런데 연말 조직문화 설문에서 ‘소통이 잘 된다’고 답한 직원은 오히려 15% 줄었어요.” 

한 대기업 HR 임원의 고백입니다. 분기별 타운홀 미팅, CEO 오픈 미팅, 크로스 펑션 워크숍, 익명 피드백 시스템, 실시간 Q&A 채널까지. 이른바 조직 소통에서 ‘베스트 프랙티스’라고 하는 프로그램은 대부분 시도했지만, 그 결과는 기대와 전혀 달랐습니다.
 
오늘날 조직의 소통은 점점 더 복잡해지고 있습니다. 매주 쏟아지는 전략 메시지, 끊임없는 회의와 보고, 실시간으로 업데이트되는 각종 채널 등등. 소통에 할애되는 시간과 정보의 양은 늘어나지만, 정작 무엇이 핵심이고 무엇을 먼저 실행해야 하는지는 분명하지 않습니다. 소통이 늘어날수록 오히려 혼란만 커지는 아이러니한 상황인 것이죠. 

조직 소통의 진짜 목적은 정보 전달이 아닙니다. 100명이 모여도 각자 다른 방향을 보고 있다면 그것은 100명의 힘이 아니라 1명짜리 힘 100개에 불과합니다. 반대로 100명이 정확히 같은 방향을 향해 움직인다면 그들이 만들어내는 힘은 100을 훨씬 넘어섭니다. 

바로 여기에 HR의 진짜 과제가 있습니다. 단순히 소통이 많이 일어나게 하는 것이 아니라, 소통을 통해 조직의 모든 에너지가 하나로 모이도록 '설계'하는 것. 그래서 개별 구성원들의 노력이 흩어지지 않고 집단 시너지로 폭발하도록 만드는 것입니다. 

💬 소통은 늘어나는데, 왜 협력은 사라지는가?

소통이 늘어날수록 커지는 혼란

언뜻 보기에 조직 내에서 구성원들이 교환하는 정보의 양 자체가 많아지면, 활용할 수 있는 정보도 많아지고, 이를 바탕으로 성과가 높아질 것 같습니다. 그러나 어느 임계점을 넘으면 오히려 정보가 많아질수록 성과는 떨어지기 시작합니다. 더 많은 정보를 처리하고 해석하느라 정작 실행에 집중할 에너지가 분산될 수도 있는 것이지요. 오히려 더 많이 알게 될수록, 정작 뭘 해야할지 모르겠는 혼란이 커지는 경우도 있습니다.

결국 중요한 것은 소통의 양 자체가 아닙니다. 그리고 정보 전달만의 문제도 아닙니다. 조직 내에서 열린 소통, 빠른 전달, 다양한 채널 – 이 모든 것들이 분명 중요하지만, 그것만으로는 설명되지 않는 현상들이 있습니다. 같은 메시지를 듣고도 부서마다 다른 방향으로 움직이는 현상, 정보는 충분히 공유했는데 협업이 잘 안 되는 상황, 소통은 활발한데 시너지는 만들어지지 않는 딜레마 같은 것들 말입니다.

해석의 차이가 만드는 소통의 딜레마

조직에서 가장 위험한 소통 문제는 하나의 메시지가 사람마다, 부서마다 전혀 다르게 해석되는 현상입니다.

소통(疏通)의 한자 뜻을 풀어보면 ‘막히지 아니하고 잘 통한다’는 것입니다. 영어 communication의 어원인 라틴어 communicare도 ‘함께 나누다’라는 의미를 지니고 있습니다. 결국 소통의 본질은 서로의 생각과 의도를 공유해 하나의 목적을 향하도록 정렬하는 데 있습니다. 조직 차원에서 보면, 구성원들이 같은 목표를 향해 움직여 집단 시너지를 창출하는 것이 소통의 궁극적 목적이라 할 수 있습니다.

그러나 현실에서는 종종 정반대의 일이 벌어집니다. 예를 들어, 전사 팀장 회의에서 ‘고객경험 개선을 통한 매출 증대’를 목표로 ‘디지털 전환’ 전략을 논의했다고 합시다. 그런데 ‘디지털 전환’을 IT팀은 ‘시스템 구축’으로, 마케팅팀은 ‘디지털 채널 확대’로, 영업팀은 ‘새 툴 활용’으로 각기 다르게 해석하고 이해했습니다.

그 결과 IT팀에서 열심히 시스템을 구축했지만 정작 영업팀이 꼭 필요로 하던 기능이 빠져버렸고, 마케팅팀의 캠페인과 프로모션은 영업 프로세스로 연결되지 못했습니다. 모든 팀이 각자가 해석한 전략대로 최선을 다했지만, 정작 ‘고객경험 개선을 통한 매출 증대’라는 목표는 달성하지 못한 것입니다.

이처럼 서로 다른 해석은 각자가 서로 다른 길로 달려가게 합니다. 목표에 대한 정의가 달라지고 우선순위가 어긋나면서 시너지를 만들어내는 ‘협력’은 사라지고, 각자의 과업을 알아서 수행하는 ‘분업’만 남게 되는 것이죠. 아무리 많은 회의를 하고 다양한 소통 채널을 운영해도 정보와 메시지가 공동의 목표를 중심으로 해석되고 정렬되지 않으면 협력은 사라지고 시너지는 만들어지지 않습니다. 이것이 바로 해석의 차이가 만드는 소통의 딜레마입니다.

전달자 역할에 갇힌 HR

경영의 현장에서는 소통의 간극이 자주 발생합니다. 경영진이 말하는 전략적 언어는 현장에서 추상적으로만 들리고, 현장의 요구와 불만은 경영진이 이해하기 어려운 목소리로 전달됩니다. 이 간극을 메우기 위해 HR은 경영진의 언어를 실무적으로 풀어내고, 현장의 언어를 다시 경영진이 받아들일 수 있는 데이터와 보고서로 가공합니다.

하지만 HR은 이렇게 서로 다른 언어를 쓰는 사람들 사이를 오가는 통역사 혹은 ‘정보 전달자’에 머물러서는 안 됩니다. 모든 구성원이 공동의 목표에 정렬하여 우선순위에 집중함으로써 집단 시너지가 만들어질 수 있는 소통 문화를 구축해야 합니다. 즉 ‘시너지의 설계자’가 되어야 합니다.

소통은 조직의 혈관과 같습니다. 혈관이 막히면 산소와 영양분이 온몸에 전달되지 않는 것처럼 소통이 원활하지 않으면 구성원의 노력과 역량이 따로 흩어져 조직 전체는 활력을 잃게 됩니다. HR의 과제는 이 혈류를 건강하게 흐르도록 설계하는 일입니다. 이는 단순한 정보 전달을 넘어 조직의 활력을 되살리고 집단 시너지를 일으키는 소통 문화를 구축하는 것입니다.

👀 소통이 협력과 시너지로 이어지지 않는 3가지 이유

많은 사람이 함께 공동의 목표를 향해 나아가는 기업에서 소통은 협력을 이끌고 시너지를 만드는 핵심 수단입니다. 따라서 HR의 중요한 과제는 모든 메시지가 일관되게 해석되고 이해될 수 있는 소통체계를 구축하는 데 있습니다. 이제 이러한 체계를 설계하는 전략을 살펴보기 전에, 먼저 소통이 왜 협력과 시너지로 이어지지 못하는지 그 원인을 짚어보겠습니다.

1️⃣ 같은 메시지, 다른 해석: 기억이 만드는 소통의 장벽

경영 현장에서 발생하는 소통의 간극은 단순한 전달 방식의 문제가 아니라 인간의 인지 구조와 깊이 맞닿아 있습니다. 인간의 뇌는 동일한 자극을 받아도 과거 경험과 축적된 기억을 기준으로 전혀 다른 방식으로 반응합니다. 기억은 단순히 정보를 저장하는 창고가 아니라 우리가 세상을 인식하고 해석하는 고유한 프레임으로 작동하기 때문입니다. 따라서 소통 과정에서 언어 그 자체보다 개인이 지닌 기억이 더 강력한 필터로 작용하며, 같은 메시지도 전혀 다른 의미로 해석될 수 있습니다.

예를 들어, 경영진이 “혁신을 통한 성장”을 강조할 때 일부는 성공 사례와 시장 기회, 경쟁우위 확보와 같은 긍정적 장면을 떠올립니다. 그러나 현장 구성원은 과거의 실패 경험, 늘어난 업무 부담, 혹은 고용 불안정과 같은 부정적 기억을 먼저 떠올릴 수 있습니다. 동일한 단어라 할지라도 각자의 기억과 결합하는 순간 그 의미는 전혀 다르게 변주되는 것입니다.

이러한 이유로 HR이 아무리 메시지를 정교하게 다듬는다 해도 ‘혁신’이라는 말은 누군가에게는 ‘기회’로, 다른 누군가에게는 ‘압박’으로 전달됩니다. 겉으로는 모두 같은 목표를 향하는 것처럼 보이지만, 실제로는 각자가 서로 다른 방향을 바라보게 되는 것이지요. 결국 협력의 출발점이 되어야 할 공통의 이해가 처음부터 만들어지지 않는 것이지요.

2️⃣ 목적을 잃은 소통: 소통 방법론에만 매달리는 HR

많은 조직이 소통을 ‘정보 전달’이나 ‘의견 수렴’의 문제로 접근합니다. 회의 횟수를 늘리고, 소통 채널을 다양화하며, 참여 기회를 확대하는 데 주력하지요. HR 역시 각종 소통 프로그램의 기획과 운영에 몰두하는 경우가 많습니다. 그러나 이러한 노력은 어디까지나 소통의 수단을 개선하는 데 머물 뿐 집단 시너지를 이끌어내야 하는 소통의 본질적 목적을 놓치고 있습니다.

조직 소통의 목적은 ‘동상동몽(同像同夢)’을 통해 집단 시너지를 만들어내는 것입니다. 동상동몽이란 말 그대로 ‘같은 그림을 그리고 같은 꿈을 꾸는 것’입니다. 모든 구성원이 같은 목표를 향해 한마음으로 나아갈 때 비로소 집단 시너지가 발생합니다.

반대로 동상동몽이 이루어지지 않는 소통은 방향성을 잃고 오히려 혼란만 가중시킵니다. 정보는 넘쳐나고 의견 교환은 활발하지만, 정작 ‘우리가 함께 만들어가야 할 미래’에 대한 공통된 비전과 의미는 형성되지 않습니다. 그 결과 구성원들은 각자의 영역에 고립되어 최선을 다하더라도 전체적으로는 성과가 흩어지고 사일로 현상만 심화될 뿐입니다.

3️⃣ 복잡한 전달 구조가 만드는 메시지 왜곡

조직 내 소통에 대한 연구에 따르면, 조직 내에서 메시지가 다양한 채널을 거쳐 복잡한 전달 경로를 통과할수록 오해 가능성이 커지고 응답 지연도 증가하게 됩니다.* 이는 단순한 전달 속도의 문제가 아니라 여러 소통 경로를 거치며 전략의 의미가 재해석되고 왜곡되는 구조적 문제를 드러냅니다.

복잡한 소통 구조 속에서 HR은 종종 ‘중간 전달자’ 역할에 갇히게 됩니다. 경영자의 메시지를 받아 하위 조직에 전하고, 다시 현장의 피드백을 수집해 위로 올리는 파이프라인으로 기능하는 것이지요. 하지만 이런 방식은 정보가 ‘흘러가는’ 것만 보장할 뿐 의미가 일관되게 ‘공유되는’ 것까지는 담보하지 못합니다.

조직에서 소통체계의 중요한 역할 중 하나는 경영자의 비전과 전략적 방향이 왜곡 없이 조직 전체에 스며들어 구성원들이 한 방향으로 움직이게 하는 데 있습니다. 그러나 복잡한 전달 경로는 이 북소리를 점점 희미하게 만들고, 결국 현장에서는 서로 다른 박자와 리듬에 맞춰 일하게 됩니다. 그 결과 각자 열심히 노력하지만, 정작 조직 차원에서는 성과가 흩어지고 협력의 힘이 사라지는 아이러니가 발생합니다.

* Kaneko et al.(2025), Interplay of Communication Channels and Performance

😍 시너지를 만들어내는 소통체계의 구축

지금까지 소통이 왜 협력과 시너지로 이어지지 못하는지 그 이유를 세 가지로 살펴보았습니다. 기억과 감정의 차이로 인한 해석의 불일치, 목적을 잃은 소통 방식, 복잡한 전달 경로가 만들어내는 왜곡이 그것이었습니다. 이제 시선을 앞으로 돌려서 어떻게 해야 소통이 본래의 목적을 회복하고 집단 시너지로 연결될 수 있을지 살펴보겠습니다.

1️⃣ 기억과 감정의 장벽을 허무는 소통의 순서

우리는 언어 자체가 아니라 기억을 매개로 소통합니다. 소통의 주체는 결국 ‘뇌’이며, 따라서 효과적인 소통은 뇌가 정보를 처리하는 방식을 따를 때 가능합니다. 뇌는 ‘정서–감정–이성–초성(메타인지)’이라는 판단체계를 통해 정보를 해석하고, 이에 따라 반응과 행동을 선택합니다. 그렇기에 소통체계 또한 이 판단체계에 맞추어 설계될 때 비로소 원하는 결과를 얻을 수 있습니다.

구체적으로 소통은 ‘긍정 열기(정서 소통)→공감 열기(감정 소통)→생각 열기(이성 소통)→객관 열기(초성 소통)’의 순서를 따르는 것이 바람직합니다.

• • • 1단계: 긍정 열기는 신뢰를 형성하고 마음을 여는 과정입니다. 신뢰가 마련되어야 방어가 풀리고 이후의 감정적 공감과 논리적 이해가 가능해집니다.  
    • 2단계: 공감 열기는 감정적 교감을 통해 상대의 관점과 경험을 이해하는 과정입니다. 공감이 이루어져야 서로 다른 기억과 감정의 장벽을 낮출 수 있습니다.  
    • 3단계: 생각 열기는 개방적 사고를 자극해 논리적 의미를 확장하는 단계입니다. 질문과 대화를 통해 새로운 관점을 받아들이게 됩니다. 
    • 4단계: 객관 열기는 감정과 이성을 거쳐 도출된 판단을 재검토하는 과정입니다. 이를 통해 개인적 편향을 넘어 합리적이고 균형 잡힌 결론에 도달할 수 있습니다. 

이 ‘4단계 소통법’은 기억과 감정이라는 보이지 않는 장벽을 넘어서는 구조적 장치입니다. 4단계의 순서대로 소통하면, 먼저 방어를 낮추어 신뢰를 만들고, 이어서 감정을 맞추어 공통된 기반을 형성합니다. 그 위에서 사고가 확장되고, 결국 각자의 편향을 넘어설 수 있습니다.

HR의 과제는 이 네 단계를 일회성 기법으로 활용하는 데 그치지 않고, 조직의 기본 소통 규범으로 정착시키는 것입니다. 회의, 협업, 피드백 등 모든 소통이 이 순서를 자연스럽게 따르도록 체계를 설계하고 문화를 구축할 때 소통이 오해와 불신의 원인이 아닌 집단 시너지를 창출하는 힘으로 작동하게 됩니다.

2️⃣ 집단 시너지를 위한 3가지 소통 원칙

소통의 목적은 동상동몽을 통한 집단 시너지 창출에 있습니다. 따라서 조직에서 이루어지는 모든 소통은 단순한 정보 교환이나 의견 전달이 아니라 집단 시너지를 극대화하는 방향으로 집중되고 정렬되어야 합니다.

소통의 목적이 명확하다면 불필요하게 채널을 늘리거나 형식만 다른 방법론을 도입하지 않아도 됩니다. 핵심은 어떤 방식으로 소통하든 그 대화가 집단 시너지를 만들어내는지 여부입니다.

집단 시너지를 만들어내는 소통에는 신뢰, 동기, 전략의 세 가지 원칙이 필요합니다.

• • • 첫째, 신뢰 소통은 투명한 정보 공유와 열린 경청을 통해 불필요한 방어와 불신을 해소합니다. 신뢰가 형성될 때 구성원은 자율적으로 몰입할 수 있고, 개별 노력이 흩어지지 않고 결집됩니다. → 집단 시너지의 기반을 다집니다. 
    • 둘째, 동기 소통은 조직의 목적과 그 의미를 충분히 공유해 구성원의 내재적 동기를 자극합니다. 모두가 같은 목적을 이해하고 공감할 때 개인의 에너지가 집단의 목표와 정렬됩니다. → 집단 시너지의 추진력을 만듭니다.
    • 셋째, 전략 소통은 집단 지성을 발휘해 협력적으로 문제를 해결하고 새로운 해법을 창출합니다. 다양한 관점이 모여 혁신적 결과로 이어질 때 개인이 낼 수 없는 성과가 집단적으로 만들어집니다. → 집단 시너지의 성과로 완성됩니다.
      

이처럼 신뢰–동기–전략의 소통 원칙은 각각 기반–추진력–성과로 이어지며, 모두가 같은 그림을 그리고 같은 꿈을 꾸는 동상동몽의 상태를 가능하게 합니다. 그 결과 조직은 흩어진 에너지를 하나로 모아 집단 시너지를 실현할 수 있습니다.

HR의 역할은 이 원칙들을 일회성 프로그램이 아니라 조직의 소통 규범으로 정착시키는 데 있습니다. 즉 신뢰를 쌓는 투명한 정보 공유가 제도화되고, 목적을 공유하는 대화가 일상화되며, 집단 지성을 발휘하는 전략 소통이 문화로 자리 잡도록 체계와 장치를 설계하는 것입니다. 그렇게 할 때 소통은 개별 리더의 역량에 좌우되지 않고, 조직 전체가 일관된 방식으로 집단 시너지를 만들어내는 문화적 힘으로 작동합니다.

3️⃣ 메시지 왜곡을 줄이는 단순한 소통 구조

복잡한 소통 구조의 문제는 단순히 정보가 유실되는 데서 그치지 않습니다. 더 큰 위험은 전달 경로가 길어질수록 각 단계에서 메시지가 재해석되면서 원래 의도와 전혀 다른 내용으로 변질된다는 것입니다. 이런 왜곡은 조직의 실행력을 떨어뜨리고, 때로는 전혀 다른 방향으로 자원을 소모하게 만듭니다. 따라서 조직의 소통 체계는 최대한 3단계를 넘지 않도록 설계하는 것이 바람직합니다.

소통 구조를 단순화한다는 것은 중간 단계를 생략하고, 메시지를 받아야 할 당사자끼리 직접 연결되는 경로를 만드는 것을 뜻합니다. 이렇게 해야 정보가 빠르게 전달될 뿐 아니라 해석의 차이가 줄어들고 실행 속도도 높아집니다. 이상적인 조직은 마치 유기체처럼 움직이는 조직입니다. 각 기관이 제 역할을 다하면서도 하나의 생명체로 긴밀히 연결되어 작동하듯, 조직도 구성원 각자가 독립적으로 기능하면서 전체 목표에 정렬되도록 단순하고 직접적인 소통 구조를 가져야 합니다.

마이다스의 경영그룹–리더그룹–실무그룹 3단계 운영체계는 이를 잘 보여줍니다. 경영그룹은 전략을 검토하고 최종 의사결정을 내리는 ‘두뇌’ 역할을 합니다. 리더그룹은 이를 실행 가능한 계획으로 전환하고 방향성을 조율하는 ‘몸통’ 역할을 맡습니다. 실무그룹은 현장에서 실행을 담당하는 ‘팔과 다리’입니다.

이러한 3단계 운영체계는 경영자의 메시지가 불필요하게 왜곡되지 않고 조직 전체에 명확하게 전달되도록 합니다. 동시에 실행까지 이어지는 속도를 높여 조직이 한 방향으로 정렬된 힘을 발휘하게 만듭니다. 결국 소통 구조의 본질은 단순함과 직접성입니다. 복잡한 단계는 왜곡과 지체를 낳지만, 단순하고 직접적인 구조는 명확성과 속도를 보장합니다. 이는 곧 집단 시너지를 극대화하는 소통 체계의 핵심 조건입니다.

✨ HR이 정보 전달자를 넘어 시너지 설계자가 되려면

조직에서 이루어지는 모든 일은 결국 소통을 매개로 합니다. 전략도, 협력도, 성과도 그 뿌리를 더듬어 올라가면 모두 소통에 닿아 있습니다. 그럼에도 불구하고 소통은 종종 단순한 절차나 수단으로 간주되며, 쉽게 간과되곤 합니다.

이번 글에서 살펴본 것처럼, 소통이 집단 시너지로 이어지지 않는 이유는 기억과 감정의 장벽, 목적을 잃은 방법론, 복잡한 전달 구조라는 세 가지에 있습니다. 그리고 그 해법 또한 이미 제시되었습니다. 소통의 순서를 뇌의 메커니즘에 맞게 설계하고, 목적을 분명히 하여 동상동몽을 이루며, 단순하고 직접적인 구조로 연결할 때 소통은 비로소 집단 시너지의 토대가 됩니다.

따라서 HR이 세워야 할 기준은 명확합니다. 소통을 조직의 가장 본질적인 경영 자원으로 다루는 것, 그리고 이를 통해 구성원 각자의 노력이 흩어지지 않고 한 방향으로 모이도록 만드는 것입니다. HR은 소통을 관리하는 부서가 아니라, 소통을 통해 집단 시너지를 설계하는 조직이어야 합니다.

소통은 곧 조직의 운명을 결정짓는 힘입니다. 이 힘을 어떻게 다루느냐에 따라 같은 사람들이 모여도 전혀 다른 결과가 만들어집니다. HR이 이 사실을 직시하고 소통을 집단 시너지의 철학으로 다룰 때, 조직은 비로소 협력의 에너지를 되살리고 지속 가능한 성과를 만들어낼 수 있을 것입니다.

🧠  1분 브리핑

⚠️ 문제정의: 많은 기업이 다양한 소통 프로그램을 운영하지만 조직의 집단 시너지라는 목표를 달성하는 진정한 의미의 소통은 이루어지지 못하고 있습니다. 같은 전략을 들어도 부서마다 다른 해석을 하고, HR은 경영진과 구성원 사이에서 끊임없는 '전달자 역할'에 머물고 있습니다. 핵심 문제는 소통의 양은 늘었지만 개별 구성원들의 에너지가 하나로 모이는 집단 시너지는 창출되지 않는다는 것입니다.

🔎 원인분석: ①같은 메시지, 다른 해석: 각자 다른 기억과 감정으로 해석하여 공통된 이해 부재 ②목적을 잃은 소통: 정보 전달과 의견 수렴에만 집중하고 집단 시너지 창출이라는 본질적 목적 간과 ③복잡한 전달 구조: 메시지 왜곡과 정보 유실로 시너지 차단.

✨ 해결방안: HR을 집단 시너지 설계자로 전환하는 3단계 체계 구축이 필요합니다. ①4단계 소통법: 긍정 열기→공감 열기→생각 열기→객관 열기로 기억과 감정의 소통 장벽 해소 ②3가지 소통 원칙: 신뢰 소통(투명한 공유), 동기 소통(목적 공감), 전략 소통(집단 지성)으로 동상동몽 실현 ③단순한 소통 구조: 경영-리더-실무그룹 3단계로 단순화하여 메시지 왜곡 방지. HR이 조직 에너지를 하나로 모으는 시너지 설계자로 거듭날 때 진정한 집단 시너지가 창출됩니다.