구성원의 마음을 움직여
조직 성과로 연결하는 방법

구성원의 마음을 움직여 조직 성과로 연결하는 방법

: 오늘도 구성원이 "이걸요? 제가요? 왜요?"라고 물었다

🧭관점열기

애덤 스미스는 《국부론》에서 “우리가 저녁을 먹을 수 있는 것은 푸줏간 주인, 양조장 주인 혹은 빵집 주인의 자비심 덕분이 아니라 자신의 이익을 추구하려는 그들의 이기심 때문이다”라고 이야기했습니다. 이 문장은 흔히 자본주의를 옹호할 때 인용되지만, 그 본질적 의미는 “개인의 이기적 동기가 ‘보이지 않는 손’에 의해 사회 전체에 이로운 결과를 가져올 수 있다”는 것입니다.

조직에서도 마찬가지입니다. 구성원은 승진, 보상, 성취감 등 각자의 이기적 동기에서 출발해 일을 하고 성과를 만듭니다. 그러나 이런 개인의 동기들이 모여 결국 혁신적인 제품이 탄생하고, 고객 만족이 향상되며, 효율적인 운영이 이루어집니다. 그리고 이러한 조직의 발전은 더 나은 제품과 서비스를 통한 사회적 가치 창출로 이어집니다. 결국 각자의 이기심에서 시작된 노력이 고용 창출, 기술 혁신, 사회 문제 해결 등 사회 전체의 번영에 기여하게 되는 것이죠.

그러면 조직에서 구성원 동기와 성과를 연결하는 ‘보이지 않는 손’은 무엇일까요? 그것은 바로 ‘목표와 전략에 대한 공감’입니다. 조직이 어디로 가고 왜 그 길을 선택했는지를 이해하고 납득할 때 비로소 구성원의 마음을 움직일 수 있습니다. 이 공감은 개인의 동기를 조직의 방향과 자연스럽게 연결시키며 몰입을 이끌어냅니다. 몰입은 협력과 집단 시너지를 촉발하고, 결국 조직 성과를 만들어내는 원동력이 됩니다.

🙇각자는 바쁘게 일하는데, 조직 성과로 이어지지 않는 이유는?

조직에서 흔히 목격하는 익숙한 풍경이 있습니다. 회의가 막 끝나자마자 어김없이 한 구성원이 이렇게 중얼거립니다. “이걸요? 제가요? 도대체 왜요?”

젊은 세대의 특성을 재미있게 풀어낸 ‘요요요’ 화법으로 알려졌지만, 사실 이는 모든 조직에서 반드시 던져야 할 중요한 질문입니다. “이 일의 목적은 무엇이고, 나에게 어떤 의미가 있는가?”라는 본질적 물음을 담고 있기 때문입니다.

많은 조직에서 구성원들은 일의 목적이나 방향을 제대로 알지 못한 채 눈앞의 업무에만 매달리곤 합니다. 조직의 공동 목표가 명확하게 설정되지 않거나 충분히 공유되지 않으면, 아무리 치밀한 전략이라도 실행 단계에서 동력을 상실하게 됩니다. 그 결과 기대했던 성과는 달성되지 않죠. 이는 마치 서로 다른 방향으로 밧줄을 당기는 줄다리기와 같습니다. 모든 구성원이 최선을 다해 힘을 쏟고 있음에도 불구하고 조직 전체는 제자리걸음을 하거나 오히려 후퇴하는 상황이 발생하는 것입니다.

그렇다면 어떻게 해야 구성원들이 목표를 향해 같은 방향으로 정렬될 수 있을까요? 조직이 선택할 수 있는 방식은 크게 두 가지입니다.

• • 하나는 리더가 무슨 일을 어떻게 해야 할지 알려주며 관리와 통제를 하는 것이고,

• • 다른 하나는 조직의 목표와 전략만 공유하고 나머지는 구성원이 스스로 계획하고 실행하도록 하는 것입니다.

과거에는 첫 번째 방식, 즉 관리와 통제가 효과적이었습니다. 산업혁명 시기처럼 역할이 고정되고 정해진 절차를 반복하는 시대에는 관리자가 일을 할당하고 직원들은 정해진 방식으로 수행만 하면 되었습니다. 왜 해야 하는지, 왜 이 방향으로 가야 하는지 깊이 이해하지 않아도 성과를 낼 수 있었던 것이죠.

하지만 오늘날의 환경은 변화가 너무 빠릅니다. 시장과 고객의 요구가 하루가 다르게 바뀌기 때문에 구성원의 역할도 끊임없이 새로워집니다. 오늘은 고객 문의를 해결하는 데 집중해야 했다면 내일은 새로운 서비스 개선 아이디어를 제안해야 할 수도 있습니다.

빠르게 변화하는 환경에서는 예기치 못한 문제에 대응하고 새로운 기회를 포착하기 위해 스스로 판단하고 결정해야 하는 순간이 끊임없이 찾아옵니다. 그렇기에 더 이상 관리와 통제만으로는 성과를 낼 수 없습니다. 조직의 목표와 전략은 명확하게 공유하되, 구성원이 자율적으로 실행하며 시행착오 속에서 더 나은 방법을 찾아갈 수 있도록 지원해야 합니다.

📍공유를 넘어 공감으로: 같은 방향으로 밧줄 당기기

그런데 여기서 한 가지 더 중요한 점이 있습니다. 목표와 전략을 ‘공유’하는 것만으로는 충분하지 않다는 것입니다. 이미 많은 조직들이 방대한 프레젠테이션 자료와 세밀한 KPI 체계, 정기적인 비전 설명회를 통해 목표와 전략을 구성원들에게 전달하고 있습니다. 하지만 구성원 입장에서 더 본질적인 질문은 이것입니다.

“조직이 제시하는 이 방향으로 함께 나아간다면, 나에게 어떤 의미가 있고 무엇을 얻을 수 있는가?”

모든 사람은 본질적으로 자신의 이익과 성장을 추구하려는 동기를 가지고 있습니다. 따라서 구성원에게 조직의 목표를 일방적으로 전달하는 데 그쳐서는 안 됩니다. 대신 우리가 함께 목표를 달성했을 때 조직 전체가 어떤 성과를 거두게 되는지, 그리고 동시에 개인에게는 어떤 구체적인 보람과 성취감, 성장 기회가 주어지는지를 명확하게 제시해야 합니다.

구성원이 이러한 미래 가치에 진정으로 공감하고 자신의 이익과 조직의 목표가 일치한다고 인식할 때 비로소 내재적 동기가 발현되어 성과 창출에 자발적으로 몰입하게 됩니다. 이것이 바로 개인의 이익 추구를 조직의 성과 창출로 연결시키는 '보이지 않는 손'의 메커니즘을 설계하는 핵심입니다.

결국 앞서 말한 ‘줄다리기’ 상황을 벗어나는 해법은 여기 있습니다. 단순히 힘을 쓰는 데 그치는 것이 아니라 모두가 같은 목표와 전략에 공감하고 같은 방향으로 밧줄을 잡아당길 때 비로소 조직은 앞으로 나아갈 수 있습니다. HR의 과제는 바로 이 힘의 방향을 일치시키는 것입니다.

👍보이지 않는 손 설계하기 1: 구성원 동기와 조직 성과의 연결

HR 현장에서 흔히 들리는 말이 있습니다.

“요즘 젊은 구성원들은 이기적이다. 회사를 위해 희생하려 하지 않는다.”

정말 그럴까요?

사실 시대와 세대를 막론하고 인간의 본성은 이기적입니다. 모든 사람은 나의 생존과 성취를 우선합니다. 조직 안에서도 더 많은 인정과 보상을 바라고, 자신의 성장을 추구합니다. 하지만 이러한 이기적 동기는 결코 부정적인 것도 부당한 것도 아닙니다. 오히려 성과를 만드는 가장 근본적인 동력입니다.

문제는 많은 조직이 구성원의 동기와 조직의 성과를 서로 대립되고 충돌하는 것으로 간주한다는 데에 있습니다. 일부 리더들은 구성원이 자신의 이익 추구를 내려놓고 조직을 위해 ‘희생’해야 한다고 말합니다. 그러나 구성원 입장에서는 그럴 이유를 찾기 어렵습니다. 결국 조직은 구성원을 부당하게 착취하는 곳으로, 구성원은 자기만 아는 이기적 존재로 서로를 오해하게 됩니다.

하지만 사람의 본성을 올바로 이해하면, 구성원 동기와 조직 성과가 결코 배타적이지 않다는 것을 알 수 있습니다. 사람은 분명 더 많은 개인적 성취와 보상을 추구합니다. 하지만 동시에 협력을 통해 혼자서는 달성할 수 없는 더 큰 성과를 만들고자 하는 욕망도 가지고 있습니다. 이는 인류가 오랜 진화 과정에서 터득한 생존 전략의 결과입니다. 협력이 개체의 생존과 번영에 더 유리하다는 사실을 학습한 인간은 사회적 협력 본능을 발달시켜 왔습니다.

조직이 존재하는 이유도 바로 여기에 있습니다. 개인이 혼자 할 수 있는 일의 한계를 뛰어넘어 집단의 시너지를 통해 더 큰 가치를 창출할 수 있기 때문입니다. 이 과정에서 조직은 더 높은 성과를 달성하고, 각 구성원은 개별적으로는 불가능했을 더 큰 성취와 그에 따른 보상을 얻게 됩니다. 결국 개인의 이익 추구와 조직의 성과 창출은 상호의존적인 관계인 것입니다.

따라서 HR은 먼저 구성원 동기와 조직 성과를 연결할 수 있는 구조를 설계해야 합니다. 조직이 잘되는 것이 곧 내가 잘되는 길임을, 그리고 내가 성장하는 것이 곧 조직을 발전시키는 길임을 서로 믿고 신뢰할 수 있도록 만드는 것. 이것이 HR이 설계해야 할 핵심 과제입니다.

✌️보이지 않는 손 설계하기 2: 조직 성과와 사회적 가치의 연결

기업 역시 사람들이 모여 만든 집단이므로 그 본질은 인간의 본성과 맞닿아 있습니다. 개인이 자기 생존과 성취라는 자기중심적 동기를 추구하되 그것이 사회적 관계 속에서만 지속가능한 것처럼, 기업도 생존과 이윤이라는 동기를 추구하지만 동시에 시장과 고객의 요구를 충족시켜야만 지속할 수 있습니다. 고객의 필요를 이해하고, 문제를 해결하며, 새로운 가치를 제안할 수 있어야 기업은 존재 이유를 확보합니다. 세상에 의미 있는 가치를 제공하지 못하는 기업은 결국 시장에서 도태됩니다.

조직의 성과가 사회적 가치와 연결될 때 구성원의 동기도 더욱 강화됩니다. 사람은 누구나 성취와 인정, 보상 같은 개인적 동기를 바탕으로 일하지만, 그것만으로는 오래 지속하기 어렵습니다. 자신이 속한 조직의 성과가 사회에 긍정적인 영향을 미친다는 점을 인식할 때 개인적 성취는 더 큰 의미와 자부심으로 확장됩니다. 다시 말해, 조직의 성과가 더 많은 사회적 기여로 이어질 때 구성원은 일과 삶을 하나로 경험하며 더 강한 몰입을 발휘하게 됩니다.

반대로 조직의 목표가 단기적 이익에 치우쳐 환경을 훼손하거나, 고객의 신뢰를 저버리거나, 사회적 피해를 초래한다면 어떨까요? 구성원은 일시적으로 보상이나 성취감을 얻을 수 있겠지만, 시간이 지날수록 그 일이 사회적으로 해로운 결과를 낳는다는 사실을 인식하게 됩니다. 그 순간부터 일의 의미는 약화되고, 장기적인 몰입은 유지되기 어렵습니다. 대부업, 도박, 투기와 같이 사회적 신뢰를 해치는 산업이 대표적인 사례입니다. 이런 조직은 단기 성과는 가능하지만, 구성원의 내재적 동기와 몰입이 사라진 순간 성장은 곧 한계에 부딪힙니다.

결국 개인의 동기와 조직의 목표가 맞물리는 것뿐 아니라 조직의 목표와 사회적 가치가 연결되는 것도 중요합니다. 이 두 가지 연결이 동시에 작동할 때 구성원은 자신이 하는 일의 가치를 발견하며 성과중심적 몰입을 할 수 있습니다. 나아가 기업이 성장하고 사회적 기여가 확대될수록 그 성과는 개인에게도 더 큰 기회와 성취라는 보상으로 이어집니다.

개인의 동기와 조직의 성과는 본질적으로 대립하지 않습니다. 개인의 성취, 인정, 보상에 대한 동기가 조직의 목표 달성을 촉진하고, 조직의 성과가 사회적 가치로 확장되어 다시 개인의 성취로 돌아올 때 지속가능한 성과의 선순환이 만들어집니다.

이러한 선순환 구조를 만들어내는 것이 바로 HR이 담당해야 할 조직 운영의 핵심입니다. 개인의 동기-조직의 성과-사회적 가치가 긴밀히 연결될 때 비로소 기업은 단기 성과를 넘어 지속가능한 성장의 길로 나아갈 수 있습니다.

🔗구성원-조직-사회를 연결하는 세 가지 경험

개인의 동기가 조직의 목표를 거쳐 사회적 가치로 이어지려면, 구성원들이 세 가지를 분명히 경험해야 합니다. 연결감은 내가 하는 일이 조직의 방향과 맞닿아 있음을 느끼게 하고, 의미감은 그 목표가 나에게도 가치 있다는 확신을 주어 내재적 동기를 일으킵니다. 마지막으로 신뢰감은 나의 기여가 존중받고 보상된다는 믿음을 통해 지속적인 실행과 몰입을 가능하게 합니다.

1. 1️⃣ 연결감: 내가 하는 일이 ‘조직의 목표에 어떻게 기여하는지’ 체감한다

사람은 자신의 일이 전체 속에서 어떤 의미를 가지며, 어떤 전략적 방향과 연결되는지를 이해할 때 비로소 움직입니다. 단순히 지시받은 과제를 처리하는 것이 아니라 “내가 하는 일이 조직의 목적에 어떻게 기여하고, 어떤 가치를 만들어내는가”를 인식할 때 몰입이 시작됩니다. 구성원은 스스로 ‘나의 일’을 하는 것이 아니라 ‘우리의 방향’을 실행하고 있다는 확신을 가져야 합니다. 이를 위해 HR은 구성원 각자의 과업이 조직의 목표와 자연스럽게 정렬될 수 있도록 성과 구조를 설계해야 합니다.

   ✅ 실천 방안

• • • • OKR, 미션, 목표 공유 등을 통해 조직-개인의 업무 연관성 시각화
      • 목표 수립 과정에 구성원이 직접 참여하여 합의된 목표 설정
      • 목표 달성에 대한 몰입을 이끌어내기에 충분히 도전적인 목표 설정

2.  
3. 2️⃣ 의미감: 조직의 목표가 나에게도 ‘의미와 가치가 있는 일’로 느껴진다

사람은 자신의 일이 ‘의미 있는 일’이라고 느낄 때 자발적으로 몰입합니다. 이때 의미란 거창한 조직의 비전일 수도 있지만, 대부분은 ‘나의 성장, 나의 가치, 나의 가능성’과 맞닿아 있는 감정입니다. 따라서 조직 목표는 단순한 숫자로 설득되는 것이 아니라 감정과 이야기로 공유되고 공감될 때 힘을 발휘합니다. 몰입은 지시나 강요로 만들어지지 않습니다. 구성원이 조직 목표를 ‘내가 하고 싶은 일’로 해석할 수 있을 때 비로소 자발성이 생기고, 그 에너지가 실행의 지속성으로 이어집니다.

   ✅ 실천 방안

• • • • 문서로 전달되는 방향제시가 아니라 ‘공감된 이야기’와 ‘참여의 경험’을 바탕으로 한 소통
      • ‘따라오라’는 지시가 아니라 ‘같이 만들자’는 접근 방식으로 목표와 전략을 공유
      • 성과 리뷰 시 숫자보다 ‘기여’와 ‘의미’ 중심 피드백 제공

3. 3️⃣ 신뢰감: 이 일이 ‘나의 성과와 성장으로’ 되돌아올 것이라 믿는다

구성원이 어떤 일을 시작할 수 있는 힘은 내재적 동기에서 출발합니다. 그러나 이 동기가 지속적으로 강화되려면 “지금 하는 일이 결국 나의 성과와 성장으로 되돌아올 것이다”라는 신뢰가 바탕에 있어야 합니다. 따라서 HR은 이 신뢰가 조직의 일하는 문화와 제도 속에 자연스럽게 녹아들도록 설계해야 합니다. 실행이 성과로 이어지고, 그 성과가 개인에게 공정한 보상과 성장 기회로 되돌아온다는 경험이 반복될 때 동기는 점점 더 강화되고, 더 깊은3. 몰입으로 발전합니다. 이 몰입이 축적되면 비로소 열정이라는 강한 에너지가 발현됩니다. 열정은 우연히 솟아나는 감정이 아니라 신뢰할 수 있는 체계와 환경에서 자라나는 성과의 힘입니다.

   ✅ 실천 방안

• • • • 공평한 기회: 누구에게나 성장과 도전의 기회를 부여
      • 투명한 과정: 평가와 보상, 의사결정의 기준과 흐름을 명확히 공유
      • 공정한 보상: 결과뿐 아니라 기여와 맥락을 반영한 피드백 중심 보상

조직의 목표는 문서나 구호가 아니라 구성원의 동기와 맞닿을 때 비로소 성과로 실현됩니다. 아무리 치밀하게 설계된 전략이라도 구성원이 그것을 자신의 과제로 인식하지 않는다면 실행력을 확보할 수 없습니다. HR의 핵심 역할은 바로 이 연결을 설계하는 것입니다.

목표는 조직이 가야 할 방향을 제시하고, 전략은 그 목표에 이르는 방법을 제시합니다. 그러나 그 길을 실제로 걷게 만드는 힘은 데이터나 시스템이 아닌 구성원의 마음에 있습니다. 성과는 머리에서 설계된 전략으로 시작되지만, 실행은 마음에서 나오고, 지속성은 동기의 강도에 의해 결정됩니다. 결국 조직을 움직이는 힘은 구성원이 진정으로 공감하고 자신의 가치관과 일치시킨 목표에서 나옵니다.

HR이 개인의 동기 체계와 조직의 목표 달성을 전략적으로 연결할 때, 목표는 단순한 계획을 넘어 실행 가능한 전략으로 진화하고, 이는 궁극적으로 지속가능한 성과 창출로 이어집니다.

🧠1분 브리핑

⚠️ 문제정의: 구성원들이 각자 하는 일이 조직 전체의 성과로 이어지지 않는 경우가 반복되고 있습니다. 연초에 세운 정교한 목표와 전략은 잊히고, 모두 원래 하던 대로 일하며, 조직의 에너지가 한 방향으로 모이지 않고 줄다리기처럼 서로 다른 방향으로 움직여 힘을 상쇄시키는 상황이 벌어지고 있습니다.

🔎 원인분석: 구성원들이 “왜 해야 하는지, 이 일의 의미가 무엇인지, 그리고 결과적으로 나에게 어떻게 돌아올 것인지”에 대해 공감하지 못하기 때문입니다. 인간은 본질적으로 이기적 존재이지만 동시에 협력을 통해 더 큰 가치를 창출할 수 있다는 사회적 본성을 가지고 있습니다. 문제는 개인의 욕망과 조직의 목표가 배타적인 것으로 여겨지면서 구성원은 조직을 착취하는 존재로, 조직은 구성원을 이기적인 존재로 인식하게 되는 악순환이 발생한다는 것입니다.

✨ 해결방안: 개인의 욕망이 조직의 목표를 거쳐 사회적 가치로 이어질 수 있도록 구조를 설계해야 합니다. ①연결감: 내가 하는 일이 조직의 목표에 실제로 어떻게 기여하는지 명확히 인식할 수 있도록 하기 ②의미감: 조직의 일을 '내가 하고 싶은 일', '가치 있는 일'로 감정적으로 공감할 수 있도록 하기 ③신뢰감: 노력과 기여가 공정하게 성장과 보상으로 돌아온다는 신뢰 구축하기. 이 과정에서 개인의 욕망을 억제하는 것이 아니라, 그 욕망이 조직의 목표와 사회적 가치 창출로 자연스럽게 확장되는 선순환 구조를 만드는 것이 핵심입니다.