✒️ Editor's MEMO
'일 잘하는 사람'을 뽑는 기준, 여러분의 회사는 명확한가요? 일 잘하는 사람의 기준은 조직마다, 상황마다 다르게 느껴지지만, 학계 연구는 그 안에서 일관된 공통점을 발견했습니다. 이번 아티클에서는 고성과자의 공통점이 무엇인지, 그리고 채용 현장에서 어떻게 확인할 수 있는지까지 함께 다뤄보겠습니다.
#일을 빠르게 한다 #일을 많이 한다 #맥락을 읽고 의도를 파악한다 #우선순위를 잘 정한다 #상대방의 입장에서 생각한다 #보고를 잘한다 #시간관리를 잘한다 #임기응변에 능하다 #디테일이 살아있다 #일머리가 있다···검색 창에 '일 잘하는 사람의 특징'을 입력하면, 일 잘하는 사람들이 가진 무수히 많은 특징을 어렵지 않게 찾아볼 수 있습니다.
이미지 출처: B tv 이동진의 파이아키아
이토록 다양한 특징들이 나열되는 이유는 일 잘하는 사람에 대한 기준은 본질적으로 가변적이기 때문입니다. 업무 지시할 일이 많은 리더에게는 '의도와 맥락을 잘 파악하는 사람'을 떠올리고, 협업할 일이 많은 실무자는 '커뮤니케이션 능력이 좋은 사람'을 가장 먼저 꼽습니다.
조직의 성격에 따라서도 마찬가지입니다. 빠른 속도를 중시하는 스타트업에서는 '빠르게 결정하고 실행하는 사람'이 일 잘하는 사람의 대명사지만, 정확성과 절차를 중시하는 대기업에서는 '실수 없이 꼼꼼하게 마무리하는 사람'이 그 자리를 차지합니다.
그럼에도 불구하고, 조직과 직무를 막론하고 통용되는 일 잘하는 사람의 공통된 기준이 존재합니다. 학계는 이를 오랫동안 연구해왔고, 그 결과물이 바로 역량(Competency) 이라는 개념입니다.
역량이 무엇인가에 대해 과거부터 역량을 연구한 학자들은 다양한 정의를 제시해 왔습니다. Klemp(1980)는 "직무 역량은 업무에서 우수한 수행을 하거나 뛰어난 결과를 내는 사람의 특성에 기초한다" 라고 주장하며, 역량과 직무 성과의 관계를 강조했습니다. Dubious(1993)는 "역량은 삶에서의 역할을 성공적으로 수행하도록 사용되거나 소유하고 있는 개인의 특성에 기초한다" 라고 주장하며 역량의 보편적 적용 가능성을 강조했습니다. 가장 최근 연구자 중 하나인 Schippmann(1999)은 "역량은 측정 가능하고, 업무와 관련되고, 개인의 행동적 특징에 기초한 특성 또는 능력"이라고 주장하며 역량의 측정 가능성에 주목하기도 했습니다.
이처럼 학자마다 역량을 정의하는 방식은 다르지만, 공통적으로 역량을 성과를 창출하는 능력으로 바라보며, 1)직무와 관련된 능력, 2)관찰 가능한 지식·기술, 3)개인의 내면적 동기와 특질이라는 세 가지 요소를 포함한다는 점에서 맥을 같이합니다.
역량 연구의 대표 이론인 Spencer&Spencer(1993)의 빙산 모델은 역량의 세 가지 요소를 두 개의 층위로 구분합니다. 수면 위로 드러나는 지식과 스킬, 그리고 수면 아래 감춰진 동기, 특질, 자기 개념(태도)입니다. 전자는 교육을 통해 개발할 수 있지만, 후자는 관찰하기도, 변화시키기도 쉽지 않습니다.
그런데, 고성과자 데이터를 분석한 수많은 연구들이 반복적으로 확인한 사실이 있습니다. 실제 성과를 좌우하는 것은 수면 위의 지식과 스킬이 아니라, 바로 이 수면 아래의 내면적 특질이라는 점입니다.
그렇다면 고성과자가 공통적으로 가진 내면적 특질은 구체적으로 무엇일까요? 다음 두 사원의 사례를 통해 살펴보겠습니다.
A사원은 업무가 주어졌을 때 이를 성장의 기회로 받아들이고, 목표를 이뤄내고자 하는 동기를 바탕으로 체계적인 계획과 전략을 세워 업무에 임합니다. 어려운 상황에서도 긍정적인 태도를 잃지 않고 꾸준히 결과물을 만들어냅니다. 반면 B사원은 업무가 주어지면 불만부터 표출하고, 뚜렷한 동기나 계획 없이 눈앞의 일을 처리하기에 급급합니다. 꾸준함보다는 마감에 쫓기는 방식으로 업무를 마무리합니다.
어떤 사원과 함께 일하고 싶으신가요? 그리고 누구의 결과물이 더 나을까요? 답은 자명합니다. A사원이죠. A사원은 긍정적 태도, 높은 동기, 전략적 사고, 성실함이라는 내면적 특질을 갖추고 있습니다. 이 4가지 특질은 결국 많은 기업이 인재상으로 내세우는 도전정신, 주인의식, 열정, 성실성과 정확히 맞닿아 있으며, 여기에 협력성과 커뮤니케이션 능력까지 더해진다면 모든 조직이 원하는 인재의 모습과 다를 바 없을 것입니다.
A사원이 가진 내면적 특질들이 성과와 연결된다는 사실, 직관적으로는 이해가 되지만 이를 뒷받침하는 실증적인 근거가 있을까요? 다수의 연구들은 이에 대해 일관된 답을 내놓고 있습니다. 지식이나 기술과 같은 외면적 특질보다, 동기·태도·성격과 같은 내면적 특질이 실제 성과를 더 잘 예측한다는 것입니다.
Kuncel, Ones & Sackett(2010)의 연구에 따르면, 인지적 능력의 차이는 직무 훈련의 습득 속도, 실제 업무 성과, 그리고 규칙 준수 여부와 유의미한 상관관계를 보였습니다. 성격적 특성 역시 상사의 평가, 팀워크, 리더십 발휘, 직무 만족도, 동기 등 전반적인 업무 행동과 밀접하게 연결됩니다. 특히 성실성은 문화적·환경적 조건이나 직무 유형에 관계없이 성과를 예측하는 가장 강력한 요인으로 꼽힙니다.
Waal(2015)의 연구는 관리자와 직원 양측의 관점에서 '좋은 인재'를 정의하는 특성을 도출했습니다. 관리자의 관점에서는 의욕과 성취 욕구, 조직 지향적 태도, 책임감, 목표 지향성, 공감 능력, 기술적 전문성, 의사결정 능력, 대인관계 능력 총 8가지 요인이 도출됐습니다. 직원의 관점에서는 대부분 동일했지만, 대인관계 능력 대신 태도, 자기 통제, 긍정적 마인드, 실행 의지와 같은 현장에서의 행동적 태도가 포함됐습니다. 두 관점 사이에 일부 차이는 있었지만, 공통분모가 훨씬 많았습니다.
두 연구가 공통적으로 시사하는 바는 명확합니다. 직무와 조직을 막론하고 고성과자들이 공통적으로 가진 것은 화려한 스펙이나 전문 기술이 아니라, 사고방식, 가치관, 동기와 같은 내면적 특질이라는 사실입니다. 물론 직무 지식과 기술적 능력은 성과를 창출하기 위해 필요한 능력입니다. 그러나, 지식과 기술만으로는 충분하지 않습니다. 실제 결과물을 만들어내는 과정에서 결정적인 역할을 하는 것은 결국 개인의 내면적 특질이며, 이것이 미래의 성과 창출 능력을 좌우합니다.
지금까지 알아본 바에 따르면 채용을 잘하는 방법도 간단해 보입니다. 좋은 내면적 특질을 가진 지원자를 선발하면 되기 때문입니다. 다만, 여기서 문제가 발생합니다. 제한된 시간에 지원자를 평가해야 하는 채용 현장에서는 숨겨진 내면적 특질까지 알아보기 어렵다는 것입니다.
서류 전형에서는 학력, 경력, 자격증 같은 외면적 스펙은 확인할 수 있지만, 그 사람이 어떤 동기를 가지고 있는지, 어려운 상황에서 어떤 태도를 취하는지, 어떤 가치관으로 일하는지는 어디에도 드러나지 않습니다.
면접 전형에서는 1시간 남짓한 시간 안에 지원자의 내면을 파악해야 하지만, 결국 면접관의 주관적 판단이나 첫인상에 의존할 수밖에 없고, 준비된 답변 뒤에 감춰진 내면적 특질을 확인하기란 쉽지 않습니다. 결국 많은 조직이 입사 후에야 그 사람의 진짜 모습을 확인하게 되고, 이것이 채용 실패 비용이 높아지는 근본적인 이유입니다.
역검(역량검사)은 바로 이 문제를 해결하기 위해 만들어졌습니다. 채용 현장에서 확인하기 어려운 지원자의 내면적 특질을 객관적으로 측정할 수 있다면, 더 나은 채용 의사결정이 가능하지 않을까라는 질문이 역검의 출발점이었습니다.
이를 위해, 역검은 학계에서 밝혀진 고성과자의 역량 연구를 기반으로 역량 측정 기준을 정립했습니다. 겉으로 드러나 파악하기 쉬운 지식·기술보다, 수면 아래 감춰진 사고방식, 가치관, 동기에 초점을 맞춰 성과·인지·관계·적응의 4가지 카테고리를 기반으로 지원자의 내면적 특질인 역량을 측정합니다.
성과 역량은 성과를 내는 데 필요한 태도를 갖추고 있는지를 측정합니다. 앞서 살펴본 고성과자 연구에서 반복적으로 등장한 성실성, 적극적 태도 등 성과와 직결되는 성격적 특질이 포함됩니다.
인지 역량은 업무를 학습하고 집중할 수 있는 역량의 근본입니다. 주의력, 계획력과 같은 인지적 능력을 측정하되, 정답이 정해진 시험 방식이 아닌 게임 기반으로 진행되기 때문에 반응 속도와 같은 세부 지표까지 포착할 수 있습니다.
관계 역량은 조직 내에서 동료들과 원활하게 커뮤니케이션하고 협동적으로 업무를 수행할 수 있는지를 확인합니다. 함께 일할 수 있는 사람인지를 판단하는 데 핵심적인 역할을 합니다.
마지막으로 적응 역량은 어쩌면 가장 중요한 카테고리일 수 있습니다. 조직에 적응하고 반사회적 행동을 하지 않을 가능성을 측정함으로써, 조직에 해가 될 수 있는 지원자를 사전 스크리닝하는 구체적인 기준을 제공합니다.
이처럼 역검은 학계에서 밝혀진 고성과자의 역량을 기반으로, 채용 현장에서 놓치기 쉬운 지원자의 내면적 특질을 다각도로 측정한 뒤 근거 있는 결과를 제공합니다.
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일 잘하는 사람의 기준은 조직마다, 상황마다 다르게 느껴지지만, 학계 연구는 일관된 답을 내놓고 있습니다. 성과를 좌우하는 것은 학력이나 스펙이 아니라, 동기·태도·성격과 같은 내면적 특질이라는 것입니다. Kuncel(2010)의 연구에서 확인된 성실성, Waal(2015)의 연구에서 도출된 목표 지향성과 책임감 등 직무와 조직을 막론하고 고성과자들이 공통적으로 가진 것은 결국 이 내면적 특질이었습니다.
문제는 내면적 특질이 기존 채용 방식으로는 잘 보이지 않는다는 점입니다. 서류 전형은 외면적 스펙만을 보여주고, 면접 전형은 면접관의 주관과 첫인상에 의존할 수밖에 없습니다. 많은 조직이 입사 후에야 지원자의 진짜 모습을 확인하게 되는 이유가 바로 여기에 있습니다. 따라서, 채용 과정에서 내면적 특질을 객관적으로 측정할 수 있는 기준을 갖추는 것, 그것이 채용 실패 비용을 줄이고 채용의 질을 높이는 첫걸음입니다.
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[참고문헌]
a. Spencer, L.M. Jr and Spencer, S.M. (1993), Competence at Work: Models for Superior Performance, John Wiley & Sons, New York, NY
b. Kuncel, N. R., Ones, D. S., & Sackett, P. R. (2010). Individual differences as predictors of work, educational, and broad life outcomes. Personality and individual differences, 49(4), 331-336.
c. De Waal, A. A., & Oudshoorn, M. (2015). Two profiles of the Dutch high performing employee. European Journal of Training and Development.
d. 이홍민, & 김종인. (2003). 핵심역량 핵심인재, 서울, 한국능률협회