목적 공유는 동기부여의 열쇠, 우리는 왜 여기 있는가 2편(최종)

 지난 편에서는 조직 운영에 있어 ‘목적’이 왜 중요한지에 대해 다양한 기업 사례로 소개해드렸습니다! 아직 지난 편을 보지 못했다면 '목적은 동기부여의 열쇠, 우리는 왜 여기있는가(1)' 편을 봐주세요! 이번 편에서는 목적을 실현하는 조직을 구축하는 방법 에 대해 보다 자세히 소개해드리겠습니다.

0️⃣ 목적 선언문이 필요한 이유

 목적, 미션, 비전 등의 선언문 간 차이에 대해 회사 내 의견이 엇갈릴 수 있습니다. 이미 여러 회사의 웹사이트를 검색해보면 용어 사용에 일관성이 없거나 통일성이 없는 경우를 발견할 수 있는데요. 이런 문제 때문에 강력한 힘을 지닌 목적 선언문을 작성하기 더 어렵습니다. 목적에 대한 수많은 논의가 의미에 대한 논쟁으로 변질되거나 본질적으로 다른 메시지로 확대되는 경우를 많이 보았는데요. 여러 종류의 선언문의 필요성이나 이에 적용한 단어를 두고 끝없는 논쟁을 벌이기보다는 직원, 고객, 투자자들에게 아래 세 가지를 분명하게 전달하는 것이 더 중요합니다.

이를 위한 3 STEP 에 대해 기억해야 한다.

1️⃣ 목적을 실현하는 조직 구축

 21년 피식대학이 패러디한 <김갑생할머니김> 설인사 영상이 히트였습니다. 기업의 목적과 비전을 이야기하는 기업들을 비꼬았던 해당 영상은 “좋은 말, 번지르르한 말만 하는 신년 인사가 우리회사랑 똑같다”, “가슴이 웅장해지는 아무말 대잔치”라는 시청자들의 반응을 자아냈습니다. 얼마나 많은 기업들이 목적과 비전을 ‘공감 없는 말’로 구성원들에게 전달해왔던 것일까요?

 목적을 분명하게 기술하는 것은 시작에 불과합니다. 훌륭한 목적 선언문이 있더라도 조직이 이를 실행할 수 없다면 효과는 제한적이거나 오히려 비생산적일 수 있기 때문입니다. 목적 선언문이 강력하더라도, 직원들이 실행 과정에서 조직 내 장애 요인에 부딪치고 만다면, 선언문에 나와 있는 우선 과제를 달성할 수 없게 됩니다. 그런 상황이 발생하면 목적 선언문은 직원들에게 불쾌감과 냉소주의 만을 일으킬 뿐이며 동기부여도 저해합니다. 결국 고객들도 이를 알아차리게 되죠.

 이를 해결하기 위해서는 목적을 실현할 수 있는 조직을 구축하는게 무엇보다 중요합니다. 그러기 위해, 아래 4가지를 반드시 명심하고 진행해야 합니다.

  📍 역할에 맞는 인재를 자석처럼 끌어와라

 조직의 목표와 경쟁우위를 달성하려면 맞는 사람들이 맞는 역할을 맡아야 합니다. 인재개발 분야에서는 종종 모든 부문의 직원들이 전부 뛰어난 인재인 것이 바람직하다고 생각하지요. 솔직히 이는 비현실적입니다. 기업은 인재 전쟁에서 선택과 집중해야 합니다. 어떤 조직도 모든 부서 담당자를 최고 인재로 채용할 수는 없습니다. 설사 할 수 있다고 하더라도, 그렇게 채용 된 인재들의 역량이 회사의 목적과 부합되지 않을 수 있으며, 결과적으로 주위 환경과 다른 경력 선택의 가능성으로 인해 제대로 동기부여가 되지 못할 것이기 때문입니다.

 회사의 목적을 달성하기 위해 뛰어난 강점을 지녀야 하는 소수의 역량이 무엇일까요? 매우 구체적인 기술이 포함돼야 하며 어떤 직무에 최고 인재를 필요로 하는지 결정해야 합니다. 기능적 제너럴리스트(functional generalists)가 회사 목적을 달성하는 핵심 영역에서 능력을 발휘할 것이라고 기대해서는 안 됩니다. 사용하는 주요 기술도 고려해야 합니다. 사람과 정보와 운영 시스템은 서로 맞물려야 합니다. 그리고 비 핵심적인 역할이나 상시적이지 않은 역할은 내부 직원을 활용하는 것보다 뛰어난 기술을 지닌인재를 외부에서 아웃 소싱하는 것이 더 나을 수 있다는 점을 잊지 말아야 합니다.

 혁신적이고 사용자 친화적인 디자인으로 차별화를 이루며 성장한 애플(Apple)을 생각해볼까요? 이를 달성하기 위해서 애플 창업주인 스티브 잡스는 디자인팀을 주요 부서로 승격시켜 전자기기, 소프트웨어 유저 인터페이스, 리테일 스토어 경험 등을 포함한 다양한 제품 및 서비스 분야의 뛰어난 인재들을 영입했습니다.

 애플은 IT기업으로는 이례적으로 심지어 경영진 회의 석상에 최고 디자인 책임자(chief design officer)자리까지 만들었습니다. 이를 통해 전 직원들에게 디자인팀 활동의 가치, 그리고 디자인과 다른 직무들과의 상호 연관성을 강조하기도 했죠. 덕분에 애플은 세계 최고 수준의 제품디자이너들뿐만 아니라 최고 수준의 패션 및 리테일디자이너들까지 채용할 수 있었고 이 같은 정책은 지금도 유지되고 있습니다. 스티브 잡스가 회사의 목적을 수행하는 데 디자인이 매우 중요한 역할을 한다는 것을 이해했고, 이를 항상 강조해 왔기 때문입니다.

 📍 의도를 가지고 여러 부서를 연결하라.

 올바른 역량을 가진 올바른 사람들을 확보하고 나면, 이들이 목적이 요구하는 것들을 모두 달성할 수 있도록 조직을 재편해야 합니다. 매출 증가, 비용 절감, 신제품 혁신 등 거의 모든 중요한 이니셔티브에는 전체 조직 차원의 통찰력과 행동이 요구됩니다. 따라서 기능적, 지리적, 또는 고객에 따라 구분되는 소위 사일로(Silo, 다른 부서와 교류 및 협업하지 않으려는 태도)를 무너뜨려 없애야 하죠.

 다양한 문제에 대해 조직에서 가장 뛰어난 생각과 전문성을 모으기 위한 가장 일반적으로 이용되는 ‘사람 기술(human technology)은 바로 다 기능팀(cross-functional team)입니다. 그러나 여러 조직에서 다기능팀 운영 결과는 좋지 못했습니다. 시간이나 팀 멤버들의 참여가 불충분하거나, 성과를 내기 위해 필요한 재무적 자원이나 고위경영진의 관심을 받지 못하는 경우가 많기 때문입니다. 이런 문제를 피하기 위해 다음 두 가지 중 하나를 선택할 수 있습니다. 다 기능팀이 보다 효과적으로 일할 수 있도록 돕는 메커니즘을 개선할 수 있습니다. 즉, 팀 멤버들의 원래 부서의 업무를 줄여주고 팀의 업무성과를 상급 임원의 성과 매트릭스에 포함시키는 방법입니다. 또는 조직구조를 변경하여, 다양한 기능적 역량을 가지고 있는 사람들을 영구적인 다기능 부서로 조직할 수도 있습니다. 예를 들면, 혁신팀에는 연구개발, 엔지니어링, 마케팅, 재무 인력이 주로 포함됩니다.

 다시 이케아 IKEA의 사례를 살펴볼까요? 다른 많은 기업의 경우 제품 디자인은 운영비용에 대한 직접적 책임이 없는 이들에 의해 이루어집니다. 디자인이 이뤄지고 나면 SCM, 재무 등으로 넘어가 원가 추정이 이루어지고, 이후 마케팅, 영업으로 넘어가 가격이 결정됩니다. 이런 프로세스를 거치는 동안 반복적으로 디자인에 대한 가정이 변경됩니다. 그러나 이케아에서는 상황이 다릅니다. 디자인, 재무, 제조, 광범위한 SCM팀 직원들이 함께 협력해 처음부터 비용 최적화된 제품을 만들기 때문입니다.

 예를 들면, 디자이너들은 재료비를 줄이기 위해 포장을 계속 개선하고, 컨테이너에 최대한 많이 실을 수 있도록 제품을 디자인합니다. 또한 고객이 매장에서부터 집까지 가져갈 수 있는 제품 포장의 무게와 크기를 유지하도록 하죠. 이러한 다기능 통합을 통해 이케아는 보다 발전된 디자인 역량을 발휘할 수 있게 합니다. 이는 이케아의 목적을 달성하게 해주는 핵심 차별화 요인으로 자리 매김 했습니다.

 📍 목적 달성에 투자하라.

 회사가 중요한 일이라고 인정하면서도 그 일에 충분한 시간, 관심, 자금 지원을 하지 않는다면 직원들의 의욕은 크게 꺾입니다. 회사의 목적에 가장 핵심적인 역할을 하는 부분에 있어서는 제품의 기능적 우월성을 달성하거나, 인재확보 및 시장투자 등 외부 시장 기준치에 부합하자는 식의 목표를 세워서는 안 됩니다. 약속한 가치를 실현할 수 있도록 경쟁사보다 더 많이 투자하는 것이 목표가 돼야 합니다. 비용은 다른 곳에서 절약할 수 있습니다.

 올바른 인재를 확보하기 위해 항상 쉽지 않은 결정을 해야 하는 것처럼, 목적 달성을 위한 예산을 수립할 때에도 신중히 예산을 할당해야 합니다. 회사의 목적에 필요한 역량에 집중적으로 투자하지 않는다면, 목적 선언문은 속 빈 강정이 됩니다.

 멕시코의 시멘트 및 콘크리트 회사인 시멕스 CEMEX는 건설프로젝트 처음부터 끝까지 즉, 부지 선정부터 허가 승인, 대규모 건설작업 관리에 이르기까지 모든 측면에서 최선의 지원과 조언을 제공해 고객의 핵심 파트너가 된다는 목표를 수립했습니다. 이를 위해서 회사는 영업 인력에 크게 투자했고, 이들에게는 지역 고위공무원들과 긴밀한 관계를 구축하는 역할을 부여했습니다. 회사는 또한 지역 사회 리더들을 만나고, 건설프로세스 전체 동안 회사 내 다른 이들과 의견을 나누는 새로운 형태의 책임자들을 고용해 고객에게 매우 차별적 솔루션을 제공할 수 있었습니다. 이러한 투자를 감당하기 위해서 운영효율성을 두 배로 개선했고, 폐열 발전 등 대체 에너지원을 이용하는 식의 전사적 비용 절감 프로그램을 시행했습니다.

 📍 회사 리더들이 목적을 잘 보여줘야 한다.

 강력한 영향력을 발휘하는 리더들은 직원들에게 우선순위에 대해 직접 커뮤니케이션 하고, 고객들과 실제로 시간을 같이 보냅니다. 매일 일상에서 조직이 달성하고자 하는 목적을 말과 행동으로 직접 보여주기도 하는데요.

 글로벌 과학 및 기술 혁신 기업인 다나허(Danaher)의 사례를 살펴보겠습니다. 이 회사의 목적은 고객의 가장 복잡한 도전 과제를 해결하는 기술을 개발하는 것 입니다. 이를 위해 자사의 제품 뿐만 아니라 회사 업무 프로세스의 지속적 개선을 추구하는 ‘다나허 비즈니스 시스템’을 활용합니다. 20명의 다나허 고위임원들은 정기적으로 만나 유용한 툴과 기법을 논의하고 서로 의견을 교환하며 학습하는데요. 래리 컬프(Larry Culp) 前 CEO는 1년에 두 번 카이젠 (회사 경영방식의 부단한 개선) 활동을 갖고 주요 임원들과 문제를 겪고 있는 공장에서 일주일 간 시간을 보낸다고 합니다. 모든 고위 임원들은 자신의 직속 부하직원이 아닌 직원들을 대상으로 자신이 인증받은 툴에 대한 교육을 직접 수행합니다. 리더들이 자신의 그룹 외의 팀 사람을 도와주며 시간을 보내는 것은 직원들에게 강력한 메시지로 전달됩니다.

 직원들은 리더들이 회사의 목적을 실현하기 위해 필요한 어려운 의사 결정을 내리는지 많은 관심을 가지고 지켜봅니다. 필립스가 2013년 소비자가전 부문을 매각했던 것처럼, 그리고 스위스의 제약회사 노바티스(Novartis)가 최근 안과의료 부문인 알콘(Alcon)을 분사했던 것처럼, 과연 우리 회사도 회사의 존재 이유와 맞지 않는 사업을 처분할 수 있을까요?

 2014년 한 인터뷰에서 예르겐 비 크누스토르프(Jørgen Vig Knudstorp) 레고 당시 CEO는 레고가 어려움을 겪던 초기 상황에 대해 얘기하면서 “회사가 스스로의 자아 정체성을 이해하는 길을 잃었었다”고 말했습니다. 그는 “근본적 질문인 왜 존재하는가?” 그리고 다음으로는 “우리가 차별적 우위를 지닌 것들만 하자”는 생각을 하면서 다시 초심으로 돌아갔다고 설명했는데요. 업계에서의 자리를 되찾으면서 레고는 회사의 핵심 목적과 맞지 않는 제품을 매각하거나 단종하는 중요한 턴어라운드 프로그램을 추진했습니다. 그에 따라 놀이공원 4개와 비디오게임 개발 부문을 매각했습니다.

2️⃣ 목적은 동기부여의 열쇠

 목적을 다시 생각해 보는 것은 전략적 명확성을 확보하고 직원들에게 동기부여를 할 수 있는 두 가지 시너지를 내는 데 큰 도움을 줍니다. 회사 이사회는 경영진이 그러한 노력을 기울이도록 하는 데 점차 중요한 역할을 하고 있습니다. CEO의 임기가 평균 약 5년밖에 되지 않는 상황에서, 이사회는 보다 장기적 시각을 가질 뿐 아니라, 회사의 목적을 수행하는 데 있어 수탁자 책무(fiduciary responsibility)도 갖는다고 많은 이들이 주장하는데요.

 이사회는 경영진에게 다음과 같은 쉽지 않은 질문을 던져야 합니다.

 상당히 직관적인 당연한 질문으로 보이지만, 우리는 경험을 통해 많은 고위 경영진들이 이러한 질문을 충분히 하지 않고 있다는 사실을 알고 있습니다. 그 이유는 경영진이 전략적 사고에서 목적의 중요성을 충분히 이해하지 못하고 있거나, 단기 재무적 성과에만 너무 집중하거나, 혹은 이런 질문을 하면 회사의 근본적 약점이 드러나기 때문인데요. 따라서 경영진이 조직의 존재 이유에 따라 조직을 운영하도록 하는 데 이사회가 중요한 역할을 해야만 합니다.

‘기업을 이끄는 리더들의 결정적 착오’(칼럼)에서 조지프 바우어(Joseph Bower)와 린 페인(Lynn Paine)은 이렇게 주장했습니다. “주주의 부가 아니라 회사의 건전성이 기업을 경영하는 사람들의 최우선 고려가 돼야 한다.” 우리는 회사의 장기 건전성은 회사의 고객이 누구인지, 고객에게 어떻게 고유한 가치를 제공할 수 있는지 분명하게 이해하는 데 달려 있다고 생각하는데요. 비즈니스 라운드 테이블의 새로운 기업의 목적 선언문(Statement on the Purpose of a Corporation)이 분명히 밝히고 있는 것처럼, 목적을 정의하고, 커뮤니케이션하고, 실현하는 것은 조직 리더들의 책무이며, 이사회가 이를 관리 감독해야 합니다.

 슬로건이나 외적 보상으로 직원들에게 동기 유발을 하려고 노력하는 만큼이나, 직원들이 매일 아침 자신이 회사에 출근해야 하는 이유가 무엇인지 이해하지 못한다면 우수한 결과를 낼 수 없습니다. 경영자가 회사가 창출하는 가치가 무엇이며 누구를 위한 것인지 분명하게 이해할수록 직원들의 의욕을 더 잘 고취시킬 수 있습니다. 그리고 회사의 목적을 지원하기 위해 올바른 인재, 운영 모델, 재무적 자원이 잘 정렬될 수록, 직원들은 더 뛰어난 능력을 발휘하며 목적을 달성하게 될 것입니다. 목적은 동기부여의 열쇠입니다. 그리고 동기부여가 된 직원들이 회사의 목적 실현의 열쇠입니다. 이러한 공생관계가 제대로 이뤄진다면 그 조직은 분명한 성장과 성공을 이룩할 수 있게 됩니다.

👉 글을 마무리 하며,

 회사의 목적을 명확히 하지 않으면, 조직과 구성원의 역할, 동기부여, 일에 대한 가치 등이 전반적으로 흔들리게 됩니다. 특히, 성장하는 회사들은 어느 순간 목적 의식을 잃어버리는 경우들이 발생하는데요! 과연 우리 회사의 목적이 무엇이었는지, 내가 하고 있는 일은 회사의 목적에 부합하는 지를 곰곰히 확인해볼 필요가 있겠습니다.