OKR 진짜 이해하고 있는 것 맞아요? 구글로 살펴보는 진짜 OKR

📑목차(소제목을 클릭하면 해당 내용으로 이동합니다)
1️⃣ 한국의 OKR은 어디까지 왔을까?, 2025년 OKR의 현주소
2️⃣ OKR이 뭐예요? Objectives와 Key Results
3️⃣ 구글 OKR의 7가지 특징
4️⃣ OKR은 평가 도구가 아닌 철학이다

1️⃣ 한국의 OKR은 어디까지 왔을까?, 2025년 OKR의 현황

2019년 OKR이 소개되고, 한국 기업에 본격 도입된 지 6년이 지났습니다. 대기업부터 스타트업까지 다양한 기업이 OKR을 도입하고 활용했는데요, 결과는 어땠을까요? 일부 기업은 OKR에서 다시 MBO 방식의 KPI로 회귀하기도 했고, K-OKR이란 이름으로 새롭게 정의하여 활용하는 기업도 있었습니다.

'도전적인 목표(O)를 설정하고, 핵심결과(KR)를 도출해 낸다'라는 매우 심플해 보이는 OKR 성과관리 방식을 과연 우리는 잘 활용하고 있을까요? 구글의 성공방식이라고 불린 OKR. 오늘은 OKR에 대한 보다 본질적인 이야기를 전달드리려고 합니다.

👉 What about OKR? OKR을 정착시킨 구글, 그들의 이야기를 들어보자.

처음 OKR을 작성하는 데만 일주일 반이 넘게 걸렸습니다. 생각해 보면 그것은 곧 내가 스스로 기대하는 것이 무엇인지 전혀 몰랐다는 것을 뜻합니다. 지난 5년간 구글에서 일하며, 나는 OKR이 구글에서 가장 중요한 DNA라는 것을 깨달았습니다.

도전과 실패는 동떨어진 말이 아닙니다. 우리는 모두 래리와 세르게이의 OKR을 확인할 수 있습니다. 그로 인해 회사의 방향을 파악하고, 서로 응원합니다. 이것이 우리가 혁신적인 분위기를 유지하는 비결입니다.

OKR이 곧 나의 1년이었습니다.

세 가지 문장 모두, 구글 구성원들이 OKR을 겪으면서 한 이야기입니다. OKR은 사실 목표와 성과지표를 설정한다는 점에서 기존의 성과관리 방식과 크게 다르지 않습니다. 그러나 OKR을 직접 경험한 구글 구성원들은 분명한 인식의 변화를 느꼈습니다. 다른 회사는 성공하지 못한 OKR 도입, 구글은 어떻게 성공할 수 있었을까요? 아! 그전에 OKR이 무엇인지 더 자세히 알아볼 필요가 있겠네요.

리멤버 CEO가 전하는, OKR을 통해 일하는 방식

2️⃣ OKR이 뭐예요? Objectives와 Key Results

⛳ Objectives는 궁극적으로 이루고자 하는 목표이자 정렬의 출발점!

What about Objectives? Where do I want to go! (내가 가고자 하는 곳은 어디인가?)

Objectives는 궁극적으로 이루고자 하는 목표를 의미합니다. 여기서 중요한 것은 궁극적입니다. 따라서 Objectives는 다소 추상적일 수 있으며, 장기적인 관점에서 도전적으로 설정하는 것이 중요합니다. 이는 조직의 지속 가능한 성장을 추구하는 조직목표의 특성상 장기적일 수밖에 없기 때문입니다.

또한 조직의 Objectives는 개인의 Objectives에도 직접적인 영향을 줍니다. 조직의 목표가 명확하면, 그에 맞춰 구성원이 자신의 역할과 목표를 쉽게 설정할 수 있기 때문입니다. 목표 설정 과정을 통해 개인의 목표는 자연스럽게 조직 목표와 정렬되며, 효과적인 정렬을 위해서는 회사의 미션·비전·전략이 명확하게 설정되고 전사적으로 공유되어 구성원 모두가 같은 방향성을 갖도록 해야 합니다. 실제로 OKR을 활용하는 기업에서 타운홀 미팅, 얼라인먼트 데이와 같은 구성원 소통 행사를 적극적으로 개최하는 것도 바로 전사적 공유와 목표 정렬을 위해서인 것입니다.

📖 마이다스가 구성원과 소통하고 목표를 정렬하는 방법!(링크)

🧭 Key Results는 Objective 달성 여부를 판단하는 핵심 결과!

How will I pace myself to see if I am getting there? (잘 가고 있는지 어떻게 알 수 있는가?)

Key Results는 Objective 달성 여부를 판단하는 구체적이고 정량화된 결과 지표입니다.

따라서 OKR은 측정 가능하고 명확해야 하며, 목표에 얼마나 도달했는지 지속적으로 파악할 수 있어야 합니다. 보통 하나의 Objective 당 3개의 Key Results를 설정하며, Objective가 장기적·추상적인 방향성을 제공한다면 Key Results는 단계별 진행 상황을 확인하는 이정표 역할을 합니다. 결국, Key Results는 Objective 달성 여부를 판단할 기준이자 실행 과정의 나침반 역할을 하는 것입니다.

3️⃣ 구글 OKR의 7가지 특징

OKR에 대한 이해를 기반으로 조금 더 자세한 이야기를 해 보려 합니다. 구글 *re:Work의 Set goals with OKRs에서는 구글 OKR이 가진 특징으로 다음의 7가지를 이야기하고 있습니다.

*HR과 관련된 구글의 연구 기반 사례를 제공하는 무료 HR 리소스 플랫폼🔗

1. Objectives는 도전적이고, 불편하게 느껴져야 한다

Objectives are ambitious and may feel somewhat uncomfortable

도전적인 목표의 기준은 ‘익숙하지 않은 것에 의한 불편함을 감수할 수 있는 목표’입니다. 말하자면 '무엇을 할 수 있는가?'라기보다, ‘무엇을 해야 하는가?’에 대해 고민하고 세운 목표라고 할 수 있겠죠. '무엇을 해야 하는가?', 대체 어떻게 기준을 정해야 할까요?

'무엇을 해야 하는가?'는 조직 목표 달성에 기여하기 위해 하위 조직 또는 구성원이 맡아야 할 역할이나 수행해야 할 임무에 대한 것입니다. 한마디로 표현하면 직무가 달성해야 할 성과, 즉 직무성과를 이해하고 직무성과 기반의 목표를 설정하는 것입니다. 예를 들어, 마케팅팀의 Objective는 혁신적 브랜딩을 통한 시장 경쟁력 강화와 같이 설정해야 하는 것이죠. 이는 조직 목표와(시장 경쟁력 강화) 정렬되면서도 도전적인 마케팅 직무 성과(혁신적 브랜딩)를 담고 있는 목표라고 할 수 있습니다.

2. Key Results는 정량적인 숫자로 평가할 수 있어야 한다

Key Results are measurable and should be easy to grade with a number

Key results는 정량적이어야 하며, 숫자로 쉽게 등급을 매길 수 있어야 합니다. HR 담당자에게는 다소 당황스럽게 들릴 수도 있습니다. 최근 몇 년간 숫자에 의한 등급제가 팀워크를 저해한다는 이유로 많은 기업들이 이를 폐지하는 추세이기 때문입니다.

여기서 핵심은 등급을 어떤 목적으로 사용하느냐입니다. 기존에 폐지하려던 등급은 개인이나 조직을 평가하고 판단하기 위한 수단이었습니다. 반면, OKR에서의 등급은 소통의 도구로 활용됩니다. Key Results의 등급은 소통과 협력을 촉진하는 도구로, 진척 상황을 공유하고 필요한 도움을 요청하며 함께 문제를 해결해 나가는 데 사용됩니다. 예를 들어, 달성도가 낮으면 "어떤 어려움이 있나요?"라고 상담하거나 "목표 달성에 어떤 지원이 필요한가요?"라고 도움을 제안하는 소통의 출발점이 되는 것입니다. 그런데 국내 기업에서는 등급이라는 개념이 아직까지는 평가나 판단의 의미로 인식되는 경우가 많아서, OKR 도입 시 신중한 접근과 충분한 설명이 필요합니다.

3. OKR은 투명하게 공개되어 누구나 서로의 업무를 확인할 수 있어야 한다

OKRs are public so that everyone in the organization can see what others are working on.

한 단어로 표현하면 투명성(transparency)입니다. 누구든 서로가 맡은 업무의 과정과 결과를 확인할 수 있고, 별도의 평가 없이도 상시 피드백이 이뤄지는 환경이 구축된 것을 의미합니다. 

투명한 환경은 구성원 간 신뢰를 전제로 하며, 신뢰의 기반은 각자가 가진 전문성입니다. 서로의 지식과 경험을 존중할 때 신뢰가 시작되고, 신뢰 문화가 형성되면 피드백을 긍정적으로 받아들이게 됩니다. 따라서, 버려야 할 개념은 *제로섬 게임 방식의 경쟁입니다. 조직과 구성원 모두가 윈윈할 수 있는 목표를 추구해야 합니다.

*한 사람이 이기면(+), 다른 사람이 져야하는(-), 총합이 0이 되는 게임

4. OKR 달성의 적정 수준은 60-70%다(★)

The 'sweet spot' for an OKR grade is 60%-70%, if someone consistently fully attains their objectives, their OKRs aren't ambitious enough and they need to think bigger.

OKR은 60-70%만 달성해도 충분히 좋은 수준(good enough)입니다. 만약 누군가 꾸준히 100%를 달성하고 있다면, 목표가 충분히 도전적이지 않다는 뜻으로 더 크게 재설정해야 합니다.

KPI 기반의 MBO 평가방식에서는 100% 목표 달성에 집착해 왔지만, re:Work에서는 100% 달성이 오히려 도전성 부족의 신호라고 이야기합니다. 다만, 도전적 수준은 개인의 직무 역량에 따라 달라질 수 있습니다. 결국, OKR 설정 시 개인의 직무 역량을 포함한 다양한 요소를 얼마나 종합적으로 고려하는지가 핵심입니다.

5. 낮은 점수는 다음 OKR 개선을 위한 데이터로 활용한다

Low grades should be viewed as data to help refine the next OKRs

낮은 점수는 성과 부족의 지표가 아니라, 다음 OKR 설정에 도움이 되는 데이터로 활용해야 합니다. 이를 위해 목표 달성 수준을 판단할 수 있는 점수 체계가 필요합니다. 구글에서 0-1 수준의 점수 체계를 사용하는 것처럼, 우리 조직의 명확한 평가 기준을 마련하고, 각 Objective마다 점수 기준을 설정하며, 직무별 핵심 성과 측정 기준을 정의해야 합니다.

6. OKR은 평가의 동의어가 아니다

OKRs are not synonymous with employee evaluations

OKRs는 임직원에 대한 평가와 동일한 개념이 아닙니다. 다시 말해, OKRs가 판단과 보상의 근거로 사용되는 순간 우리는 기존에 우리가 경험한 등급제에 기반한 평가로 회귀하는 것이므로 주의해야 합니다.

7. OKR은 해야 할 일 목록이 아니다

OKRs are not a shared to-do list

OKR은 단순한 to-do 리스트가 아닙니다. 주어진 업무를 수행하는 것이 아니라, 미래지향적인 관점에서 우리가 달성해야 할 목표와 만들어가야 할 성과에 집중해야 합니다. 다시 말해, 나열된 업무를 기계적으로 operation 하는 것이 아니라, 구성원이 스스로의 언어로 새롭게 정의하고 만들어가는 것이 중요하다는 말이죠.

4️⃣ OKR은 평가 도구가 아닌 철학이다

OKR은 평가 도구가 아닌 철학입니다. 구글 OKR의 7가지 특징을 통해 본 것처럼, OKR은 구성원들에게 업무에 대한 몰입감과 동기부여, 열정을 불어넣기 위한 철학적인 접근 방식입니다.

OKR을 평가 도구로만 접근하면 실패합니다. 많은 기업에서 OKR을 도입했지만 "기존과 동일하다", "별반 다를 것 없다"라고 말하는 이유가 바로 여기에 있습니다. OKR을 평가의 도구로만 활용한다면 결국 기존 방식을 답습하게 될 뿐이기 때문입니다.