“HR데이터를 잘 들여다 보면 HR의 방향성이 보입니다”
첫번째 사례는 ‘조직에 큰 기여를 하는 직원들이 언제부터 조직을 좋아했는가’ 였습니다.
분석 결과 조직을 좋아하기 시작한 시점은 ‘채용과정’ 이었습니다. 채용과정에서 어떤 면을 보고 좋아하게 되었을까요? 채용과정에서 감정적으로 배려받고 있음과 객관적이고, 과학적으로 디지털화되어 있을수록 회사를 더 좋아하게 되는 경향이 컸습니다. 결국 채용과정 자체도 전략적으로 좋은 인재를 유치할 수 있는 방법이자 향후 인재들이 성과를 낼 수 있도록 하는 데 영향을 미치는 주요 원인이라는 것을 알 수 있었습니다.
두 번째 사례는 ‘누가 현재 직무에 가장 적합한 사람이고, 성과역량이 높은 사람인가’ 였습니다.
이 데이터를 통해 채용은 물론 직원가치평가에도 활용하고 싶어했습니다. 예를 들어 B그룹은 판매 사원을 뽑을 때 외모를 중시했는데 나중에 결과를 분석해 보니 외모와 성과가 비례하지 않았습니다. 오히려 인지능력과 상황판단력이 중요하다는 것을 알 수 있었습니다. 그래서 향후 채용 시에는 인지능력과 상황판단력의 비중을 늘리게 되었습니다. 최근에는 마케팅에서 진행했던 고객행동 기반 예측을 HR에서도 하고 있습니다. ‘어떤 사람이 떠날 것이냐, 어떤 행동을 퇴사의 전조현상으로 볼 것이냐’ 예측을 하는 것입니다. 다른 직무를 원하는 사람의 경우에는 보통 떠나지 않을 사람인 경우가 많습니다. 조직 내에서 다른 것을 찾는 것이기 때문입니다. 반면 연봉을 올려 달라고 하는 경우에는 보통 나갈 확률이 높은 사람인 경우가 많습니다.
세 번째 사례는 ‘해당 직무에 적합한 인재를 효과적으로 채용할 수 없을까?’ 였습니다.
지원자의 역량을 진단할 수있게 도와주는 AI솔루션들이 상용되기 시작했습니다. 지원자들이 온라인을 통해 본인의 데이터를 남겨놓으면 기업이 필요할 때 마다 그 데이터베이스에 접근해 기업에 필요한 인재를 찾을 수 있습니다. 찾아가는 채용이 가능해진 것입니다.
데이터를 분석하고 미래를 예측하는 HR은 이제 선택이 아니라 필수입니다.
구글에는 모든 의사결정이 데이터 분석을 바탕으로 내려져야 한다는 조직 강령이 있습니다. 그래서 HR담당자를 비롯해 클라우드 엔지니어, 데이터 사이언티스트, 애널리스트, 유저 인터페이스 전문가, 심리학자 등이 한 팀을 꾸려 끊임없이 데이터를 분석합니다. 그들은 상황을 앞서 예측하고 합리적인 대안을 경영진에게 제안합니다.
예를 들면 ‘면접을 네 번 이상 본 사람들은 입사 후 성과가 좋지 않다’ ‘조직의 최적 규모는 8명 이하인 게 좋다’ ‘직원 생산성을 15% 높일 수 있는 것은 첫 4일 간의 경험에 있다’ 등의 내용을 제안하는 겁니다. 중요한 건 Proactive의 측면에 있습니다. HR이 ‘미리 예측하여 상황을 이끌어 갈 것이냐, 문제가 발생한 후 원인을 찾아 후속 대응을 할 것이냐.’입니다. 경영진으로부터 ‘어떤 사람들이 성과가 좋은지를 분석해 채용 시 예측 모델을 만들어라’ 라는 과제를 받고 연구를 시작할 것이냐, ‘사람들이 비즈니스를 하는 동안 데이터를 분석해 보니 이런 시사점이 있었다’ 라고 미래 과제를 제안할 것이냐 입니다.
Digital literacy가 뒷받침되지 않는 혁신은 변화를 가져오지 못합니다.
데이터 분석을 통한 HR분야 혁신이 이루어지기 시작하면서 유명 글로벌 기업이 시도하는 제도를 모방하고자 하는 기업들이 많이 생기고 있습니다. 그런데 혁신을 모방하기 위해선 데이터 분석에 대한 이해는 물론 뒷받침되는 내용들에 대한 팔로업이 함께 이루어질 수 있어야 합니다. 예를 들어 GE가 절대평가로 전환하면서 많은 기업들이 절대평가를 하고 싶어합니다. 그런데 무작정 절대평가가 실행된다고 해서 직원들의 성과가 높아지는 것은 아닙니다. 절대평가를 잘 실시하기 위해선 ‘직무 목표’가 제대로 설정되어 있어야 합니다. 절대평가는 평가를 하지 않는 것이 아니라 상대방과 비교를 통한 평가를 하지 않는 것이기 때문에 절대적으로 평가할 수 있는 별도의 기준이 필요한 겁니다. 또 절대평가를 한다는 것은 다시 말해 경쟁을 제외하고 개개인의 역량을 성장시킬 수 있는 환경을 만든다는 것입니다. 그러므로 직무 구분을 명확히 하고, 각각의 직무에 목표를 줄 수 있고, 그것을 코칭 할 환경이 되어야 합니다. GE는 앱을 통해 본인 업무 내용에 대해 공유를 하고 자신의 상사가 아니더라도 동료나 관심있는 사람들로부터 즉각적인 피드백을 받을 수 있도록 했습니다. 또한 실시간으로 사람들이 자신에 대해서 남겨놓은 피드백을 확인할 수 있다 보니 그 데이터들을 통해 자신의 역량을 파악하고 개발할 수 있게 됩니다.
HR을 이끌어가는 것은 기업환경이 아니라 HR담당자의 마인드와 역량에 달려있습니다.
사실 HR의 가장 큰 꿈은 ‘HR이 매출이나 이익 등 실제 성과창출에 얼마나 기여했는가?를 자신 있게 설명할 수 있게 되는 것입니다. 쉽게 말해 ‘이 교육 프로그램을 통해 우리의 매출이 얼마나 높아진 건가요?’ 라는 경영진의 질문에 답할 수 있게 되는 것입니다. (사실 이 꿈을 이루는 건 여전히 어려울 것이라고 판단됩니다.) 다만 데이터 분석을 통해 모델링을 하면 어느 정도의 상관관계를 알 수 있으며, 이를 통해 ‘매출에 긍정적인 영향을 주는 HR은 무엇인가?’ 를 파악하기 위해 했던 분석 중, 환자의 만족도와 직무 성과를 매출과 비교해 본 데이터를 도출할 수도 있습니다.
그런데 디지털 HR을 위해서는 이를 위한 digital literacy 역량을 갖춘 리더가 필요합니다. 디지털 툴을 쓰는데 주저함이 없고, 직원들이 가지고 오는 데이터와 인사이트에 대해서 자신의 견해만을 고집하기 보다는 reliability를 많이 주는 리더가 필요합니다. 많은 HR담당자들이 ‘아직은 기업환경이 잘 갖춰져 있지 않아서’ 라는 말을 많이 하곤 합니다. 그럴 때마다 저는 위의 사진을 보여줍니다.
아프리카의 중학교 선생님이 칠판에 MS 워드를 외워 그리고 있는 모습입니다. PC도 하나 없는 아프리카에서 이 선생님은 왜 이런 학습을 시키고 있는 것일까요? 보통 리더들은 환경이 적절히 갖춰져 있지 않으면, ‘지금은 그럴 여건이 안 된다’며 넘어가곤 합니다. 하지만 이 아프리카 선생님의 마음은 조금 다른 것입니다. ‘비록 너희들이 아프리카에 살지만 앞으로 너희는 컴퓨터 프로그램을 모르면 살아남지 못해’ 라는 마음을 강렬히 가지고 있는 것입니다. 가장 중요한 건 마인드와 역량입니다.
