‘미꾸라지 한 마리가 온 웅덩이를 흐린다’ 라는 문장은, 잘못된 행동을 하는 사람 하나가 집단에 해를 끼친다는 뜻입니다. 최근 들어 ‘조직 부적격자’에 대한 고민을 토로하는 채용담당자가 부쩍 늘었습니다. 조직 부적격자는 썩은 사과처럼 삽 시간에 부서 전체 구성원에게 악영향을 미칩니다. 조직을 한 명이 성공시키기는 어렵지만, 한 명이 망치기는 쉬운 것이지요.
산업 및 조직 심리학에서는 조직과 구성원에게 나쁜 영향을 주는 의도적 행동을 ‘반생산적 업무행동’이라고 정의합니다. 여기에는 지각, 결근, 근무태만, 직장 내 괴롭힘이나 성희롱, 무례한 행동, 루머 퍼트리기, 빈정대기 등 다양한 행동이 포함되지요. 또 자아도취적이고 타인을 조종하는 데 능하거나 공감 능력이 부족한 사람은 직장 내에서 지위와 권력을 활용하여 갑질을 하거나 문제를 일으키는 경우가 많습니다. 자기애적 성향이 지나친 사람도 마찬가지고요. 이들은 조직과 팀의 목표는 나 몰라라 하며 오로지 자신만을 우선시하지요. 이들을 예측할 수 있는 방법을 찾기 위한 연구가 부단히 이어지고 있으나, ‘열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다.’고 명쾌한 해법은 잘 보이지 않습니다.
하버드 경영 대학원의 연구에 의하면, 채용에서 나쁜 지원자 한 명을 걸러내는 것이 탁월한 인재 한 명을 뽑는 것보다 재무적으로 두 배 정도 효과가 있다고 합니다. 조직의 기대에 부응하지 못할 지원자를 사전에 차단하는 건 기회 비용을 최소화시키며 조직 생산성과 수익성에 이익이 됩니다. 즉 부적격자를 안 뽑는 것 역시 채용의 성과인 것입니다. 채용은 뽑지 말아야 하는 지원자가 합격하지 못하도록 방어하는 성격도 분명 지니고 있습니다.
선발도구 중 하나인 역검은 성과 예측, 관계 예측 말고도 ‘적응 예측’을 통해 반사회성 등 조직 부적합 요소를 측정합니다. 여기서 조직의 규칙과 집단 규범을 성실히 준수하고 윤리적으로 행동하는 정도를 나타내는 지표가 ‘객관성’입니다. 도덕성, 정직성, 책임성을 말하지요. 또 어떤 상황이나 대상에 대해 정서, 인지, 행동의 활성화 수준이 낮아 정상적인 기능이나 조직 활동을 기대하기 어려운 상태인 ‘비활성’ 정도도 측정하고 평가합니다. 지원자의 우울성, 부정성, 태만성 정도를 살피는 것이지요. 반대로 상황이나 대상에 대해 정서, 인지, 행동의 활성화 수준이 높아 정상적인 기능이나 조직 활동을 기대하기 어려운 상태인 ‘과활성’ 정도 역시 측정합니다. 이를 통해 지원자의 불안성, 충동성, 공격성 정도를 엿볼 수 있지요. 물론 사람은 특정 상황이나 역할에 따라 얼마든지 다른 반응을 보일 수 있다는 점을 유의하면서, 보다 객관적인 평가를 위해 긍정적인 부분과 부정적인 부분을 모두 입체적으로 바라볼 수 있어야 하는 것이지요. 이처럼 역검은 성과, 관계, 적응 각각의 카테고리에 대한 예측점수를 결과표를 통해 제공하기 때문에, 지원자의 조직 적응력과 성과를 예측해볼 수 있습니다. 지원자가 우리 회사에서 요구하는 직무의 인재가 맞는지 미리 예상해볼 수 있는 방법이기도 하지요.
역검은 하나의 플랫폼에서 다양한 방법의 과제를 제공합니다. 자기 보고식 검사, 게임 기반 과제, 영상면접이 대표적이지요. 한 가지 과제에서도 여러 가지 방법을 혼용합니다. 하나의 특질을 두 가지 이상의 방법으로, 또는 여러 가지 특질을 여러 가지 방법으로 측정하여 설득력을 높이는 것입니다. 하나의 방법이 여러 가지 특질을 모두 정확하게 측정할 수는 없으니까요. 특히 적응 예측과 같이 민감한 항목은 더더욱 과학적인 결과를 도출해야 합니다. 복수의 방법을 활용하고, 어느 측정치가 다른 측정치에 어떻게 연관되는 지까지 비교함으로써 객관성을 높여야 합니다. 단일 방법만 사용하여 역량을 측정한다면 역검 역시 분명히 한계가 나타날 것입니다.
이 때문에, 역검의 자기보고식 검사는 리커트 척도와 강제선택을 혼용하고 있습니다. 두 방법의 단점은 보완하고 장점은 수렴하는 것이지요. 리커트 척도를 사용해 지원자들의 전반적인 역량 수준을 파악해 개인 간 차이를 밝히고, 강제선택으로 개인 내에서 상대적으로 두드러진 특성을 확인하지요. 이렇게 하면 특히 응답 왜곡 통제가 가능해집니다. 자기 보고식 검사 중 ‘나 알아보기’ 과제와 ‘여러 개 선택하기’ 과제에서 모두 긍정성이 뛰어난 것으로 측정되었다면 과제 간 응답이 일관적이라 할 수 있습니다. 그런데 ‘나 알아보기’ 과제에서는 긍정성이 낮고, ‘여러 개 선택하기’ 과제에서는 긍정성이 높게 측정 되었다면 과제 간 응답이 일관적이지 못해 신뢰할 수 없지요. 이런 점을 평가에 반영할 수 있기 때문에 응답 왜곡 통제가 가능한 것입니다.
조직문화가 맞지 않아서, 실제 업무가 생각했던 것과 달라서, 직장 상사 또는 동료와 갈등이 있어서, 업무량이 많아서, 보상이 적어서, 야근이 많아서⋯ 퇴사의 이유로 꼽는 것은 참 많습니다. 그러나, 조기 퇴사가 반가운 경우도 있습니다. 이직 의도, 즉 현재 속한 조직을 이탈하려는 자발적인 의향이 실제 퇴사보다 더 부정적인 결과를 초래할 수 있기 때문입니다. 심리학자 짐머만(R. Zimmerman)에 의하면, 기질적 성격이 직무 복잡성이나 특성보다 퇴사와 더 강한 관련성이 있다고 합니다. 특히 신경증 성향이 높아 정서적으로 불안정한 사람들이 이직의도를 빈번하게 느끼고, 직무에 대한 만족도가 낮습니다. 조직에 대한 불만족 수준 역시 높을 수밖에 없고요. 이직의도를 가진 구성원은 업무 몰입도가 떨어지므로 조직 내 부정적 정서를 전염시키고, 궁극적으로 조직 성과에 악영향을 미칩니다. 이직의도를 가지면서 계속 남지 않고 하루라도 빨리 떠나는 것이 조직 입장에 서는 다행인 것이지요. 성과가 좋지 못한 구성원이 조직을 떠나는 것처럼 일종의 ‘최적(optimal) 이직’인 셈입니다.
회사에서 어떤 직무를 담당하고, 어떤 역할을 하느냐는 조직에서 일어나는 무척 중요한 상호작용입니다. 매칭도가 높으면 입사자의 취업과 업무 만족도는 최고조에 이릅니다. 그런데 미스매칭은 이렇게 중요한 사람과 직무 또는 역할의 매칭이 잘못되었다는 것입니다. 이 때문에 조기 퇴사 붐(?)이 일고요. 조기 퇴사는 기업 뿐만 아니라 입사자의 손실도 큽니다. 아무리 가고 싶었던 기업에 취업한들, 그곳에 안착하지 못하면 시간 낭비일 뿐이니까요.
직무 중심 채용은 참 익숙한 말이 되었습니다. 예전에는 시간이 지나면 누구나 그 자리에 어울릴 사람으로 성장할 것이라고 믿었지만, 요즘은 특정 업무를 잘 할 수 있는 스페셜리스트를 뽑아야 회사와 지원자가 모두 win-win 할 수 있습니다. 그런데, 역량 중심 채용을 한다면 직무 중심 채용을 강조할 필요가 없습니다. 역량이란, 모든 직무와 상황에 적용할 수 있는 변하지 않는 속성이기 때문입니다.
스펙은 훌륭하지만 일을 잘하지 못했던 사람이 잘하게 되는 경우는 매우 드뭅니다. 그렇기에 잠재된 보유 역량을 기준으로 직무에 맞고, 성장 가능성이 높은 사람을 채용하는 것이 무엇보다 중요합니다. 선발 단계부터 역량을 기반으로 인재를 채용해야 개인은 물론 조직, 나아가 사회의 행복 증대에 기여하는 인재로 육성할 수 있습니다. 신입이든 경력이든 조기 퇴사자가 발생하면 어렵게 채용에 들인 열정과 애정이 모두 도로아미타불이 됩니다. 뿐만 아니라 남은 이들도 덩달아 마음이 떠서 퇴사와 이직을 고민하게 되는 악영향이 조직 전체에 떠돕니다. 조기 퇴사를 막으려면 긍정적인 상호작용이 일어나는 조직문화 정비와 잘 키울 수 있는 리더의 양성도 중요하지만, 무엇보다 잘 클 수 있는 역량을 가진 인재인지 여부를 평가해 채용해야 합니다. 채용은 결국 ‘사람’이 아니라 ‘성과역량’을 뽑는 것이기 때문입니다.
[참고문헌] D. Paulhus et al., The Dark Triad 138 ● 제2장 Of Personality: Narcissism, Machiavellianism, And Psychopathy, Journal of Research in Personality V.36, 2002 / D. Forsyth et al., A Meta-Analysis Of The Dark Triad And Work Behavior: A Social Exchange Perspective, Journal of Applied Psychology , 2012